宜家家居公司中层管理者培训方案设计Word文件下载.doc
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从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。
在文化的发展上要求发展，创新及灵活。
依靠齐心协力的热情。
成长期
这一时期宜家集团主要采用维持型经营战略—差异化竞争战略—市场化企业文化战略。
在50和60年代与波兰供应商建立起了良好的关系。
1964年奥格拉对椅子进行了重新设计，使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合，60年代刨花板出现。
1980年KLIPPAN克利帕沙发诞生。
联合国将1980年定名为“儿童年”，宜家也将该年定名为“儿童起居室年。
”宜家的克利帕沙发很结实、耐脏，适合有孩子的家庭使用，而且又很柔软，坐卧其中都很舒适。
1982年LACK拉克搁板诞生。
在竞争战略之上追求差异，形成宜家的风格。
对于市场企业文化战略，目标异向，追求效率和利润，靠领导的艺术。
成熟期
这一时期宜家集团以反映型经营战略—成本领先型竞争战略—市场化企业文化战略为主。
1983年第六千位雇员加入宜家，1998年在中国开办第一家宜家商场，目前宜家家居有8家商场在中国大陆，分别在北京、上海、广州、程度、深圳、南京、大连和沈阳。
2001年宜家成立自己的铁路公司，宜家铁路（IKEARail）开始运营。
2003年财年度宜家获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。
2005年500强排名世界第42位。
目前，中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有具足轻重的地位。
2、发展历程：
3、组织战略分析：
“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；
它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。
”就像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济高速发展以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者、种类繁多、美观实用、老百姓买得起的产品与服务。
（1）进行SWOT分析：
优势经营的方面：
采购产品的标准化程度高，可以批量购买，产品价格比较低，站在消费的角度考虑，因而消费者能够得到物有所值，实惠经济的产品。
宜家没有采用传统的“前店后厂"
经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。
在经营店面方面，引进地道的瑞典美食，提供小孩玩耍的场所，还提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。
产品的研究开发：
方面讲求独特的品质保证、价格保证缝制服务、设计独特、实用性高等赢得了相当好的口碑。
劣势经营方面：
原材料供应商也较为分散，市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致原材料供应商与企业的议价能力趋于一般水平。
产品方面：
跟紧时代的步伐，保证研发的开支，新步入市场的产品的跟踪销售及消费者的喜爱状况，如果没有进行新产品的调研，就会发生新产品进入市场被排挤，导致最后的得不尝实。
既浪费了经费与人力，又收不回报酬。
机会目前的社会状况：
年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。
这一状况和现在的中国出奇地相似，"
黄金年代"
下的"
黄金需求"
由此产生。
新技术和新产品：
科学技术的进步，要求产品的更新换代的时间缩短，企业必须紧跟时代的步伐，掌握新的技术，保证与时俱进。
国家政策的支持：
各国的进口关税及各国的国家政策进行支持。
威胁竞争激烈：
瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能。
替代品的威胁，及潜在加入者的威胁。
国家政策：
各国为保护本国的产业发展，反倾销法及关税的壁垒。
根据以上的SWOT分析，得出如下策略：
内部因素
外部因素
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO策略：
极大—极大
发挥组织优势，利用机会
WO策略：
极小—极大
化危机为机会，克服困难
威胁（T）
ST策略：
极大—极小
利用优势避免、解决威胁
TW策略：
极小—极小
收缩开支，建立合资企业
（2）战略与规划层面分析：
战略方面—逆向战略定位：
宜家家居逆向战略定位的核心是“低价”和“有限服务”。
宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。
宜家设计自己的家具，推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。
宜家进军海外市场，自选概念诞生。
根据公司整体的战略，并且如今处于成熟期的发展阶段，是生命周期中最为辉煌，规模、销量、利润、员工、市场占有率、竞争能力等进入到了最佳的状态，但这样的企业也容易出现“大企业病”，骄傲自满。
所以，人力资源的方面，应当“高位人才，高位使用”，其核心是激励企业的灵活性，建立“学习型组织”，提供企业发展愿景规划，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略；
组织职位设计分析，明确人员职责；
加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；
激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才；
制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。
建立雇主品牌，汇聚人才，提高企业的核心竞争力。
规划方面:
类别
目标
政策
预算
总规划
绩效的提高
稳定、扩大
总预算
培训
计划
提高态度、技能、
知识
培训时间等的保证、
效果的评估
培训投入及脱产
培训工资费用
三、任务层面的需求分析：
1、岗位说明书：
采用问卷调查及访谈的方法，进行工作分析，撰写岗位说明书。
附件：
1）岗位调查问卷
2）岗位说明书
2、组织的结构图：
总经理
销售部
生产部
财务部
公关部
人事部
四、人员层面的需求分析：
1、知识储备：
专业知识：
组织员工所具备的最基本的条件，专业知识不合格，无法进行个人绩效的完成，随着社会发展，知识技术更新不断加快，为实现组织的目标，中层管理人员应更加重视知识的储备，不断学习，加强管理，掌握最新的知识技能。
理解现代人们的生活理念，从而创造出让人满意的家居物品。
更好的实现个人绩效，在组织中的到更好的发展。
2、技能：
专业的管理技能：
对于中层管理者来说，技能直接决定着员工绩效的好坏。
例如，销售主管要具备专业的销售技能，生产主管要具备专业的生产技能，组织的目标是提供种类繁多价格实惠的家居用品，这就要求采购人员的砍价技巧，和沟通技能，使成本降到最低等等。
这些都将决定着组织的目标的实现。
所以，员工的技能培训是必要的，通过培训提高员工的个人绩效，也将促进组织的发展。
沟通技能：
中层的管理者在的是上传下达的中间位置，因而良好的沟通技能能帮助中层管理者顺利的进行工作。
3、态度：
工作态度：
当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，主管的培训是最好的方法。
培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。
时间管理：
要求中层的管理者进行时间的管理，会处理紧急和不紧急、重要和不重要的事物，注重单位时间的价值而非单位的效率，集中精力解决少数重要问题，在每天饲喂最活跃的时间内做最有挑战和创意的工作。
压力管理：
培养管理者的处理压力的能力。
五、胜任力模型及考核指标：
1、胜任力模型：
管理能力
服务协调能力
认知能力
统筹能力
●监督控制能力
●计划能力
●组织协调能力
●分析能力
●应变能力
●观察能力
●预测能力
●逻辑能力
●工作的条理性能力
●专业能力
●沟通合作能力
2、考核指标：
根据德菲法确定指标权重：
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
成立专家小组（6个人），采用匿名发表意见的方式（即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系）以反复地填写问卷，通过三轮的填写问卷，产生三轮的结果，其中有协调者进行对意见的协调，再集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，最后得出结论，确定指标的权重。
以下为专家小组得出的考核指标：
组织结构
能力技能
评价标准
权重（%）
销售主管
沟通能力
好：
语言表达非常流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
60
中：
语言表达比较流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
30
差：
语言表达不流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理力争和平解决问题。
预策能力
能提出针对性较强的预测，极强的洞察力，对问题有极强的预测能力，并对预测的实施有很大把握
25
能提出针对性较强的预测，较强的洞察力，对问题有比较强的预测能力，并对预测的实施有很大把握
15
不能提出针对性较强的预测，没有极强的洞察力，不能对问题进行预测，并对预测的实施没有很大把握
5
心理能力
判断顾客非常准确，迅速判断顾客的需求。
判断顾客比较准确，能判断顾客的需求。
10
判断顾客不准确，不能迅速判断顾客的需求。
生产主管
观察能力
能及时发现工作中存在的问题，并加以改正。
能即使发现工作中存在的问题，但不能及时改正。
不能发现工作中存在的问题。
计划能力
对工作的处理十分得当，分析能力强，能提出有效的处理意见，对事件的工作做出准确的计划。
50
对工作的处理较为得当，分析能力较强，能提出有效的处理意见，能够对工作做出计划。
对工作的处理不得当，分析能力弱，不能提出有效的处理意见，不能够对工作
做出计划。
决策能力
善于综合利用决策信息，作出超出一般的决策，且大多数是正确的。
40
作出一般性的决策，在较为复杂的问题上采取中庸的决策策略，一般不会引起
争议。
20
决策犹豫，忽略决策的影响信息，较少制定决策或作出决策表现出随意性。
人力资源主管
沟通能力
语言表达非常流畅，能很有针对性地谈问题，并能提出强有力的证据，并据理
力争和平解决问题。
语言表达比较流畅，能很有针对性地
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