人力资源管理师理论知识重点Word格式文档下载.doc

人力资源管理师理论知识重点Word格式文档下载.doc

《人力资源管理师理论知识重点Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师理论知识重点Word格式文档下载.doc（89页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

马克思·

韦伯、享利·

法约尔等为代表；

近代组织理论：

以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构

现代组织理论：

以权变管理理论为依据，强调按企业面临的内外部条件而灵活进行组织设计

3、组织设计理论的分类

静态：

主要研究组织的体制、机构和规章

动态：

包含以上，加入组织结构设计及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等

（二）组织设计的基础原则

组织设计的8条指导原则：

目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；

建全组织工作的15条基本原则：

目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

1．任务与目标原则：

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。

2．专业分工和协作的原则：

现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。

3．有效管理幅度原则：

由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。

4．集权与分权相结合原则：

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

5．稳定性和适应性相结合的原则：

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；

同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

二、新型组织结构模式

（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。

（比如：

按产品划分事业部，即产品利润中心；

按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；

按地区划分管理机构，即地区利润中心）。

这种模式很好的把产品事业部经理、地区经理、和总公司专业职能参谋部门很好的协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产、销售进行领导。

主要应用于：

跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

（结构图P4图1-1）

（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（结构图P5图1-2）

（三）分公司与总公司：

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。

（四）子公司与母公司：

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

典型的单个企业集团结构分别由：

核心企业、控股成员企业、参股成员企业、协作成员企业四个层次组成

企业集团的职能机构类型：

（1）依托型组织职能机构：

指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

（2）独立型组织职能机构：

指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部、超事业部制等。

（3）智囊机构及业务公司和专业中心

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司，任务：

搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；

参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；

根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

（4）非常设机构：

临时抽调人员组成临时机构归集团负责人指挥

补充

组织机构的类型：

直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、子公司和分公司、立体结构（多维立体矩阵）、企业集团，共8类，前5类部门结构

【不同类型的组织机构的特点】

1．直线制。

它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。

优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；

责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

1缺乏专业化分工；

2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。

直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。

2．直线职能制。

领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。

特点：

1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；

2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。

既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。

随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。

发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。

3．事业部制。

也称分权制结构，它是以成果为中心的。

它遵循“集中决策，分散经营”的原则。

1权力下放，节省领导时间，使其可以集中精力去制定战略；

2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；

3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；

4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。

1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；

2事业部独立性强，忽视企业整体利益。

事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。

4．矩阵制。

由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。

双道命令系统。

1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；

2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；

3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；

4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。

组织关系比较复杂。

5．子公司和分公司。

子公司是独立的法人企业。

分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。

如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。

能力要求

一、织结构设计的程序

（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

主要因素有：

企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

（3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

（5）根据环境的变化断调整组织结构。

二、部门结构不同模式的选择：

部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：

内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。

（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。

从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元企业组织结构变革

了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。

企业战略与组织结构的关系：

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒（美国）得出一个著名的结论：

组织结构服从战略

2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。

主要战略有：

（1）增大数量战略。

在行业发展阶段只需采用简单的结构或形式

（2）扩大地区战略。

标准化、专业化，选择职能部门结构

（3）纵向整合战略。

此时多选择事业部制结构

（4）多种经营战略。

进入成熟期，多种经营战略，分别采用矩阵结构或经营单位结构

一、企业组织结构变革程序（P11图1-6）

（一）组织结构诊断：

提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

1．组织结构调查：

对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

系统地反映组织结构的主要资料有：

工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

2．组织结构的分析：

通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。

组织结构分析主要有三方面：

内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；

哪些决定企业经营的关键性职能？

分析各种职能的性质及类别。

3．组织决策分析：

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

决策影响的时间；

决策对各职能的影响面；

决策者所需具备的能力；

决策的性质。

4．组织关系分析

（二）实施结构变革：

提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点

1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：

企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，

2．企业组织结构的变革方式：

改良式变革（局部修改、较常用，符合企业的实际需要，阻力较小），爆破式变革（应谨慎使用，否则导致员工丧失安全感，阻力加大），计划式变革（系统研究，全面规划，有计划、分阶段实施，较理想，主张采用此方式）

3．排除组织结构变革的阻力

（三）企业组织机构评价，对变革后的组织机构进行分析，考察效果和存在问题，进行反馈，为今后的调整和变革做准备

二、企业组织结构的整合：

组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

第二节企业人力资源规划的基本程序

了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。

一、企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之分。

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。

（二）狭义的人力资源