供应商管理强势供应商的品质管理Word下载.doc

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二、强势供应商的定义及其特点

（一）强势供应商的定义

一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。

强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。

（二）强势供应商的特点

强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。

以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。

下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。

1．强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。

数码相机的镜头是比较典型的例子。

完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。

另一个例子是计算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。

2．关键零部件仅有几家供应商能够生产。

这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定的生产能力和高质量的保证。

相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。

3．供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。

生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。

相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。

4．强势供应商在管理方面具有非常强的实力。

强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。

蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难以企及的。

而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。

（三）选择强势供应商的原因

1．目前国内工业尚未有成熟的技术。

以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。

2．该零部件生产风险颇高。

镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。

每一关卡的失误都会造成镜头无法修复的损失。

所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头，用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。

三、供应商品质管理模式

（一）以竞争为主的供应商品质管理模式

在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、竞争对手的关系。

在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方所失。

与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。

买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。

例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。

反之，则有可能是供应商占上风。

（二）以合作为主的供应商品质管理模式

在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的关系。

买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息。

由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。

一旦出现质量问题，买方会与供应商一起分析原因、解决问题。

由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。

显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。

在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。

但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：

在这种模式下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。

企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。

以下我们将分阶段详细论述对强势供应商进行品质管理的模式。

四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理

目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。

但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。

因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。

（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。

让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。

这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。

（二）质量功能展开方法。

企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一种行之有效的方法。

质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。

它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。

我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。

质量功能展开可分为四个阶段。

这四个阶段分别是：

1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。

2．把关键产品特性转化为部件特性；

3．把关键部件特性转化为过程特性；

4．把关键过程特性转化为生产特性。

显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。

虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。

五、试制阶段对供应商的品质管理

试制阶段的特点是：

批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。

区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。

强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。

根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：

（一）签订试制合同

与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。

合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。

在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。

（二）对供应商提供的样件的品质检验

在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。

对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。

但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。

考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。

测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：

首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；

其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；

再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。

（三）对供应商质量保证能力的初步评价

对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。

但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。

略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。

（四）产品品质问题的解决

对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：

改进、妥协、更换供应商。

这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。

上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：

首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；

其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；

再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。

在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。

在出现技术妥协时，技术力量强大的强势供应商往往处于上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这也正是企业被动的地方。

在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就可以从《初选供应商名单》中的备选供应商中选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于掌握了关键技术的强势供应商，企业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供应商都无法解决的问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质