系统集成项目管理工程师中级冲刺打印03_精品文档Word格式文档下载.doc

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被监理项目没有投资规模限制；

乙级：

被监理项目投资规模在1500万元以下；

丙级：

被监理项目投资规模在500万元以下；

（2）信息系统工程监理人员资格管理：

高级监理工程师、监理工程师、监理员；

（3）监理内容：

“四控、三管、一协调”

四控：

工程质量控制；

工程进度控制；

工程投资控制；

工程变更控制；

三管：

工程合同管理；

工程信息管理；

工程安全管理；

一协调：

协调有关单位及人员之间的工作关系；

（4）以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：

建设单位（主建方）、集成单

位（承建单位）和监理单位分工合作实施的。

三、ITIL与IT服务管理

实施IT服务管理（ITServiceManagement,ITSM）的根本目标：

以客户为中心提供IT服务；

提供高质量、低成本的服务；

提供的服务是可以准确计价的。

四、信息系统审计

信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。

其关注之处可被分为如下三类：

可用性：

信息系统能否在任何需要的时间提供服务。

保密性：

系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放。

完整性：

信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时。

第3章信息系统集成专业技术知识

一、信息系统集成分类

（1）设备系统集成：

【智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成】

（2）应用系统集成

信息系统的生命周期：

（1）立项阶段：

概念形成过程和需求分析过程

（2）开发阶段：

总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收（3）运维阶段：

维护四种类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）（4）消亡阶段

三、信息系统开发的方法：

（1）结构化方法：

开发过程分成若干阶段、依次执行，每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。

优点：

用户需求在系统建设前被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。

缺点：

开发周期长；

文档、设计说明繁琐；

充分预料各种可能的变化并不现实；

如果用户参与程度不高，容易造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。

（2）原型法：

根据对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改来实现用户的最终系统需求。

原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。

此方法更易于被客户接受，但如果用户配合不好，盲目修改，会拖延开发过程。

原型法分为：

（1）抛弃型原型

（2）进化型原型

（3）面向对象方法：

1）、客观事务由对象组成；

对象由属性和操作组成；

对象之间的联系通过消息传输机制来实现，对象可以按其属性来归类，子类可以继承其父类的特性；

对象具有封装的特性；

2）、面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。

三个阶段的界限并非十分明确。

3）、在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发方法进行组合应用，最终完成系统开发的全部任务。

软件测试3阶段：

单元测试、集成测试、系统测试。

软件维护类型：

更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。

软件评审与审计过程：

管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。

C/S:

客户机/服务器：

有强大的数据操作和事务处理能力，模型思想简单，易于理解和接受。

B/S浏览器/服务器软件架构的方法：

最大化复用、复杂问题简单化、灵活的扩展性。

中间件分为：

数据库访问中间件（window平台的ODBC和JAVA平台的JDBC）远程调用中间件RPC、面向消息中间件MOM（IBM的MQSeries）、分布式对象中间件（OMG的CORBA、Sun的RMI/EJB、microsoft的DCOM）事物中间件（BEA的Tuxedo、EJB的J2EE）

第4章项目管理的一般知识

（1）项目的目标：

SMART原则：

S（Specific具体）M（Measurable可测量）A（Agreeto达成一致）R（Realistic现实）T（Time-oriented有一定时限的）

项目目标特性：

优先级、多目标性、层次性

（2）项目的特点：

临时性、独特性、渐进明细性；

传统意义上的项目三个约束：

时间、成本、质量；

最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束；

（3）项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：

核心知识域、保障域、

伴随域和过程域中。

（4）IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展：

国际项目管理资质标准（ICB）是国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系，IPMP资质认证分为（A级、B级、C级、D级4个级别）。

项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）建立的知识体系，PMP认证只有一个级别，与IPMA的C级相当。

（5）对项目经理的一般要求：

足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。

（6）项目干系人：

项目干系人也叫“项目利益相关者”。

项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。

（7）项目的组织方式：

职能型组织：

优点在于：

强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；

清晰的职业生涯晋升路线；

直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；

有利于重复性工作为主的管理过程。

其缺点在于：

职能利益优先于项目，具有狭隘性；

组织横向之间联系薄弱、部门之间协调

难度大；

项目经理极少或缺少权利、权威；

项目发展方向不明等。

项目型组织：

结构单一，责权明确，利于统一指挥；

目标明确单一；

沟通简洁、方便；

决

策快。

缺点在于：

管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；

项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；

员工缺乏事业上的连续性和保障等。

矩阵型组织：

项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，

获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之

间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。

缺点在于：

管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等。

复合型组织：

根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。

（8）PMO在组织结构中的作用：

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

（9）项目的生命周期：

项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。

阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。

（10）典型的信息系统项目的生命周期模型：

瀑布模型：

是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：

可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。

V模型：

其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。

原型化模型：

其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。

螺旋模型:

在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

迭代模型：

软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段，分别是：

初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。

每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。

（11）项目的管理过程：

一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程：

技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。

戴明的PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应。

5个项目过程组：

启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

启动过程组包括：

制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。

（共2个流程）

计划过程组包括：

制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。

（共21个流程）执行过程组包括：

指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。

（共7个流程）监督和控制过程组包括：

监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。

（共12个流程）收尾过程组包括：

项目收尾、合同收尾。

项目组合和项目组合管理：

项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项

目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。

第5章立项管理

（1）立项管理的内容：

需求分析：

确定待开发的信息系统应该“做什么”。

项目建议书：

是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

项目可行性研究报告：

一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。

（2）建设方项目的立项：

立项申请书的编写、申报和审批

项目的可行性研究：

1.初步可行性研究：

2.详细可行性研究：

包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。

3.项目论证：

对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。

4.项目评估：

项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

【项目评估法和全局评估法；

总量评估法和增量评估法；

费用效益分析法；

成本效用分析法；

多目标系统分析法】

5.项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

项目招标

1.招标：

分为公开招标和邀请招标；

2.投标：

1）编制标书；

2）递交标书；

3）标书的签收

3.评标：

评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、