系统集成项目管理工程师中级冲刺打印03_精品文档Word格式文档下载.doc
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被监理项目没有投资规模限制;
乙级:
被监理项目投资规模在1500万元以下;
丙级:
被监理项目投资规模在500万元以下;
(2)信息系统工程监理人员资格管理:
高级监理工程师、监理工程师、监理员;
(3)监理内容:
“四控、三管、一协调”
四控:
工程质量控制;
工程进度控制;
工程投资控制;
工程变更控制;
三管:
工程合同管理;
工程信息管理;
工程安全管理;
一协调:
协调有关单位及人员之间的工作关系;
(4)以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方:
建设单位(主建方)、集成单
位(承建单位)和监理单位分工合作实施的。
三、ITIL与IT服务管理
实施IT服务管理(ITServiceManagement,ITSM)的根本目标:
以客户为中心提供IT服务;
提供高质量、低成本的服务;
提供的服务是可以准确计价的。
四、信息系统审计
信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。
其关注之处可被分为如下三类:
可用性:
信息系统能否在任何需要的时间提供服务。
保密性:
系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放,而不对其他任何人开放。
完整性:
信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时。
第3章信息系统集成专业技术知识
一、信息系统集成分类
(1)设备系统集成:
【智能建筑系统集成,计算机网络系统集成,安防系统集成】
(2)应用系统集成
信息系统的生命周期:
(1)立项阶段:
概念形成过程和需求分析过程
(2)开发阶段:
总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收(3)运维阶段:
维护四种类型(排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护)(4)消亡阶段
三、信息系统开发的方法:
(1)结构化方法:
开发过程分成若干阶段、依次执行,每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。
优点:
用户需求在系统建设前被充分了解和理解,注重开发过程的整体性和全局性。
缺点:
开发周期长;
文档、设计说明繁琐;
充分预料各种可能的变化并不现实;
如果用户参与程度不高,容易造成系统交接过程不平稳,系统运行与维护管理难度加大。
(2)原型法:
根据对用户需求的初步理解,先快速开发一个原型系统,然后反复修改来实现用户的最终系统需求。
原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。
此方法更易于被客户接受,但如果用户配合不好,盲目修改,会拖延开发过程。
原型法分为:
(1)抛弃型原型
(2)进化型原型
(3)面向对象方法:
1)、客观事务由对象组成;
对象由属性和操作组成;
对象之间的联系通过消息传输机制来实现,对象可以按其属性来归类,子类可以继承其父类的特性;
对象具有封装的特性;
2)、面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。
三个阶段的界限并非十分明确。
3)、在系统的实际开发中,往往根据需要将多种开发方法进行组合应用,最终完成系统开发的全部任务。
软件测试3阶段:
单元测试、集成测试、系统测试。
软件维护类型:
更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。
软件评审与审计过程:
管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。
C/S:
客户机/服务器:
有强大的数据操作和事务处理能力,模型思想简单,易于理解和接受。
B/S浏览器/服务器软件架构的方法:
最大化复用、复杂问题简单化、灵活的扩展性。
中间件分为:
数据库访问中间件(window平台的ODBC和JAVA平台的JDBC)远程调用中间件RPC、面向消息中间件MOM(IBM的MQSeries)、分布式对象中间件(OMG的CORBA、Sun的RMI/EJB、microsoft的DCOM)事物中间件(BEA的Tuxedo、EJB的J2EE)
第4章项目管理的一般知识
(1)项目的目标:
SMART原则:
S(Specific具体)M(Measurable可测量)A(Agreeto达成一致)R(Realistic现实)T(Time-oriented有一定时限的)
项目目标特性:
优先级、多目标性、层次性
(2)项目的特点:
临时性、独特性、渐进明细性;
传统意义上的项目三个约束:
时间、成本、质量;
最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束;
(3)项目管理通过执行一系列相关过程来完成,这些过程分布在:
核心知识域、保障域、
伴随域和过程域中。
(4)IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展:
国际项目管理资质标准(ICB)是国际项目管理协会(IPMA)建立的知识体系,IPMP资质认证分为(A级、B级、C级、D级4个级别)。
项目管理知识体系(PMBOK)是美国项目管理协会(PMI)建立的知识体系,PMP认证只有一个级别,与IPMA的C级相当。
(5)对项目经理的一般要求:
足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。
(6)项目干系人:
项目干系人也叫“项目利益相关者”。
项目管理团队必须识别项目干系人,确定其需求和期望,然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。
(7)项目的组织方式:
职能型组织:
优点在于:
强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流;
清晰的职业生涯晋升路线;
直线沟通、交流简单、职责和权限清晰;
有利于重复性工作为主的管理过程。
其缺点在于:
职能利益优先于项目,具有狭隘性;
组织横向之间联系薄弱、部门之间协调
难度大;
项目经理极少或缺少权利、权威;
项目发展方向不明等。
项目型组织:
结构单一,责权明确,利于统一指挥;
目标明确单一;
沟通简洁、方便;
决
策快。
缺点在于:
管理成本高,如项目的工作量不足则资源配置效率低;
项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识共享等;
员工缺乏事业上的连续性和保障等。
矩阵型组织:
项目经理负责制,有明确的项目目标,改善了项目经理对整体资源的控制,
获得职能组织更多的支持,能最大限度地利用公司的稀缺资源,改善了跨不同职能部门之
间的协调合作,团队成员有归属感,士气高,问题少。
缺点在于:
管理成本增加,多头领导,难以监测和控制,资源分配与项目优先的问题产生冲突,权利难以保持平衡等。
复合型组织:
根据工作需要,一个组织在运作项目时,或多或少地同时包含上述三种组织形式,这就构成了复合型组织。
(8)PMO在组织结构中的作用:
项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
(9)项目的生命周期:
项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。
阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审,并在下一阶段开始前得到批准。
(10)典型的信息系统项目的生命周期模型:
瀑布模型:
是一种经典的软件生命周期模型,一般将软件开发分为:
可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。
V模型:
其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别,并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。
原型化模型:
其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
建造一个快速原型,以便和用户针对原型进行讨论和交流。
螺旋模型:
在螺旋模型中,软件开发是一系列的增量发布。
迭代模型:
软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段,分别是:
初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。
每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”,再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。
(11)项目的管理过程:
一般来说,要把一个项目管好,至少需要4种过程:
技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。
戴明的PDCA(计划、行动、检查、改进)与项目管理过程组的对应。
5个项目过程组:
启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。
启动过程组包括:
制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。
(共2个流程)
计划过程组包括:
制定项目管理计划,编制项目范围管理计划,范围定义,创建工作分解结构,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,制定进度计划,成本估算,成本预算,制定项目的质量管理计划,制定项目人力资源管理计划,制定项目沟通管理计划,制定项目风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,制定风险应对计划,制定项目采购管理计划,编制合同。
(共21个流程)执行过程组包括:
指导与管理项目执行,执行质量保证,团队组建,团队建设,信息发布,询价,供方选择。
(共7个流程)监督和控制过程组包括:
监督和控制项目工作,整体变更控制,范围确认,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,管理项目团队,绩效报告,管理项目干系人,风险监督和控制,合同管理。
(共12个流程)收尾过程组包括:
项目收尾、合同收尾。
项目组合和项目组合管理:
项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项
目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目,以最大化项目组合的价值。
第5章立项管理
(1)立项管理的内容:
需求分析:
确定待开发的信息系统应该“做什么”。
项目建议书:
是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件,是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
项目可行性研究报告:
一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。
(2)建设方项目的立项:
立项申请书的编写、申报和审批
项目的可行性研究:
1.初步可行性研究:
2.详细可行性研究:
包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。
3.项目论证:
对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。
4.项目评估:
项目评估是指项目在可行性研究的基础上,由第三方(国家、银行或有关机构)对项目进行评价、分析和论证,进而判断其是否可行的一个评估过程。
【项目评估法和全局评估法;
总量评估法和增量评估法;
费用效益分析法;
成本效用分析法;
多目标系统分析法】
5.项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
项目招标
1.招标:
分为公开招标和邀请招标;
2.投标:
1)编制标书;
2)递交标书;
3)标书的签收
3.评标:
评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、