系统集成项目管理工程师项目经理考试重点总结_精品文档Word文档下载推荐.docx

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2、目标明确单一。

3、沟通简洁、方便。

4、决策快。

4）项目型组织的缺点：

1、管理成本过高，如项目的工作量不中则资源的配置效率低。

2、项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享。

3、员工缺乏事业上的连续性和保障。

5）矩阵型组织的优点：

1、项目经理负责制、有明确的项目目标。

2、改善了项目经理对整体资源的控制。

3、及时响应。

4、获得职能组织更多的支持。

5、最大限度地利用公司的稀缺资源。

6、改善了跨职能部门间的协调合作。

7、全质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

8、团队成员有归属感，士气高，问题少。

9、出现的冲突较少，且易处理解决。

6）矩阵型组织的缺点：

1、管理成本增加。

2、多头领导。

3、难以监测和控制。

4、资源分配与项目优先的问题产生冲突。

5、权利难以保持平衡等。

三、整体管理计划的制定流程，作用和内容？

1、项目启动。

制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

2、制定初步的项目范围说明书。

概要地描述项目范围。

3、制定项目管理计划。

将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。

4、指导和管理项目的执行。

执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

5、监督和控制项目。

监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。

6、整体变更控制。

评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。

7、项目收尾。

完成项目过程中所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

四、变更管理（变更原因，变更原则、变更流程）？

1）项目变更管理——是指在系统集成项目建设的过程中由于项目环境或其他的原因而对待建的信息系统的功能、架构、性能、技术指标、集成方法、项目管理的范围、进度或交付日期、成本、质量或验收标准等方面已达成共同认知的计划做出的改变。

2）变更产生原因：

1、项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。

2、项目范围地计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

3）原则——变更管理的前提是项目基准化、原则是变更过程规范化。

也就是基准计划必须通过评审，建立或选用符合项目需要的变更管理流程，变更责任到人，分工明确，可追踪，过程记录完整。

4）变更流程：

1、以书面的形式提出变更申请。

2、对变更进行初审。

3、对变更方案认证，包括技术和经济两个方面，前者评估需求如何转化为成果，后者评估价值和风险。

4、项目管理委员会审查，以决定是否变更项目基准。

5、发出变更通知并开始实施。

6、监控变更过程。

7、评估变更效果。

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

五、范围的定义（定义内容、定义的方法、定义的步骤过程）

1、范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。

范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。

2、范围定义的方法：

⑴产品分析（产品分解，系统分析，系统工程，价值工程，价值分析，功能分析）

⑵可选方案识别最常用管理方法：

“头脑风暴法”、“横向思想法”

⑶专家判断法

3、内容：

1）WBS分解2）需求分析

4、步骤：

1识别和确认主要组成部分；

2分解并确认每一组成部分的足够详细

3确认可交付成果的主要组成要素；

4核实分解的正确性。

六、工作分解结构的目的和用途

1、明确和准确说明项目范围；

2、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；

3、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；

4、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；

5、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；

6、将项目工作与项目财务账目联系起来

7、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制；

8、估计项目整体和全过程费用

9、工作分解结构有助于防止需求蔓延

七、范围变更控制含义？

1、范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。

主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

八、范围变更控制含工具和技术？

1、变更控制系统

2、偏差分析

3、重新规划

4、配置管理系统

九、范围变更控制内容？

影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。

范围控制还要与其他控制过程相结合。

十、时间管理的工作流程

活动定义－活动排序－活动资源估算－活动历时估算－制定进度计划－进度控制

十一、估算项目工期的方法

1、专家判断

2、类比估算法（自上而下的估算）

3、基于定额的历时（工作量×

生产率）

4、历时的三点估算

估计活动的最大，最小及最有可能时间，通过权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。

5、预留时间

6、最大活动历时

十二、时间延误的原因

1、活动排序不合理

2、活动历史估算不准确

3、活动资源申请没有保障

4、进度控制方法不合理

十三、进度压缩的方法

1、赶进度

2、快速跟进

3、投入更多的资源以回事活动进程

4、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成。

5、减小活动范围或降低活动要求

6、改进方法或技术提高生产效率

十四、进度控制（内容？

工具和技术？

）

内容：

1、确定项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目进度已经变更

4、当变更发生时管理实际的变更

工具和技术

1、进度报告

2、进度变更控制系统

3、绩效衡量

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较横道图

7、资源平衡

8、假设条件情景分析

9、进度压缩

10、制订进度的工具

十五、成本失去控制的原因

1、对工程项目认识不足，成本估算工作和成本预算工作不够准确细致

2、方法问题，许多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行

3、组织制度不健全，没有明确分工，导致对投资控制不力。

4、技术的制约，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。

十六、成本估算三个步骤：

1、识别并分析项目成本的构成科目；

2、根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。

3、分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。

十七、成本估算的工具和技术？

1、自上而下的成本估算（类比估算法）优点：

简单易行，花费小缺点：

准确性差适用于项目信息有限时（如，早期阶段）的费用估算。

是专家判断的一种形式。

类比估算是花费较少的一种方法，但精确性也较差。

以下情况下类比估算是可靠的：

（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的（b）作估算的个人或小组具有必要的专门知识。

2、资源单价法：

做费用估算的个人和团体必须知道每种资源单价

3、自下而上的成本估算（工料清单法）优点：

准确性高缺点：

耗时，成本高。

自下而上的成本估算利用项目工作分解结构图。

首先，由基层人员计算每个工作单元的成本；

然后，各个单元成本自下而上逐级累加；

最后，高层管理者汇总总成本。

自下而上估算的费用和精度取决于单个活动或工作包的大小和复杂程度，较小的活动在提高估算精度的同时将增加费用。

项目管理团队必须在精确性和费用间做权衡。

4、利用计算机工具

5、其他的估算方法：

卖方投标分析（供应商报价分析）、项目所需成本分析。

6、意外事件的估算

7、质量成本：

PAF模型，明确将质量成本分为预防成本、评价成本和失效成绩三个部分，合理的资源配比预防成本占到70%。

十八、成本预算的步骤？

1、首先得到项目的总体估算

2、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

3、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

4、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

十九、成本预算的工具和技术？

1、成本汇总

2、准备金分析

3、参数估算

4、资金限制平衡

二十、成本控制的内容（步骤、流程）和工具和技术（方法）？

内容包括：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止不正当的，未授权的费用列入项目成本；

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

方法：

1、成本变更控制系统（三部分组成：

成本变更申请、批准成本变更、变更成本预算）

2、绩效测量

四个关键值

PV（计划值）：

成本估算部分的总价值；

AC（实际成本）：

在规定时间内，完成的成本总额；

EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EVETC=剩余工作的PV×

CPI

最常用的尺度：

CV（成本偏差）：

CV=EV-ACCV>

0（成本节省）CV<

0（成本超支）

SV（进度偏差）：

SV=EV-PVSV>

0（超过进度）SV<

0（落后进度）

CPI（成本绩效指数）：

CPI=EV/ACCPI>

1.0（成本节余）CPI<

1.0（成本超支）

SPI（进度绩效指数）：

SPI=EV/PVSPI>

1.0（进度超前）SPI<

1.0（成本滞后）

BAC=TotalPV

EAC=BAC/CPI

3、预测技术

4、项目绩效评估⊙偏差分析⊙趋势分析⊙挣值分析

5、项目管理软件

6、偏差管理

二十一、PERT计划评审技术

1、任务在（-e,+e）范围内完成的概率为68%

2、任务在（0，e+）范围内完成的概率为84%

3、若需要任务有97.75%的成功率至少要给该任务分配E+2e的时间。

4、标准差=（悲观-乐观）/6

二十二、完工尚需成本（ETC）

当前反映未来

ETC=（BAC-EV）/CPI=按照项目当前成本绩效情况对剩余工作所做的估算

现在偏差是临时的，以后不再有

ETC=BAC-EV=剩余工作的预算

推倒重