财务总监面临的大难题_精品文档Word文件下载.doc

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马筋疲力尽了，驾驭马的人是不是缺乏能力了？

第一选择是更换骑手，在企业里就表现为更换某一单位的领导人。

这是靠人的作用。

规则之二：

买一条更加有力的鞭子——自然选择

更换了人，但没起到明显效果，要采取第二个措施，买一条更加有利的鞭子督促马跑。

这匹马，可能在鞭子的作用下，更好地跑出它的好成绩——更好地带动企业发展。

这是一种自然选择，这条鞭子可以引申为一种制度的鞭子、一个体制的改变。

现在，企业里推行了各种各样的模式，包括现代企业制度、企业激励计划、预算制度等，实际上都是从体制和制度方面进行改革和探讨。

人不能起作用的时候，可以考虑通过制度或体制的变化来改变现状。

中国现在比较好的大企业都采取事业部制。

大的事业部制，把一个产品或者某一个大的流程，作为一个事业部进行发展，这就比较细致、清晰地划分了企业发展的业务范围。

海尔、联想、伊利等企业，都是采用事业部制。

可能这是大型企业发展未来的一个趋势。

这种组织形式方面的改革就是一种体制的改变。

改革开放30年的经验中，有一点非常重要，即30年的中国经济和中国企业改革解决了一个大问题——产权问题。

产权改革进入到今天，一个比较清晰的产权制度建立了起来。

国家垄断性行业，国家还在监控、控股，而竞争性行业已经全部转为民营经济。

现在混合经济在中国非常普遍，国有民营集体等形式混杂在一起，使得整个经济发展比较活跃，同时也证明了产权理论、产权改革在中国的成功，这是30年改革收获的一条经验。

规则之三：

将几匹筋疲力尽的马拴在一起提高速度

有了一条鞭子，也更换了骑手，马跑得还是很慢，就要选择第三条规则，把几匹筋疲力尽的马拴在一起提高速度。

这是利用一种凝聚的合力，发挥团队精神。

很多企业采取兼并重组的方式，把独立的一个或两个企业合并成一家企业，进行产业重组，把相同产业进行合并，保留企业的主干业务，剥离其他业务，实际上就是一种把几匹马拴在一起的思路。

这种思路仍在我国继续，一些大型国有企业，在某一产业方面，也在走同样的路。

中国铝业把整个与铝有关的业务全部囊括在一个集团里，下面的公司全部采用分公司形式，把所有的财务人事权上收，既保证企业比较完整地执行上层决策，也能够把企业的财力用到需要用的地方去，这里就隐含着应用这一条规则。

有时候，做一些组合，把马拴到一起，会产生一种合力，这种合力不是简单的一加一等于二，答案可能有三个：

一加一大于二、小于二、或等于二。

但是，要去寻求一加一大于二的效应。

规则之四：

寻找外部资源提高驾驭者的能力——外脑

企业的发展无外乎就是人财物的资源，在人财物资源里面，最重要的还是人力资源。

如果有资本、有资产，但是没有比较好的资源使用者，在企业或集团内部已经把该用的人力资源用得差不多了，若引进外部资源，又要花费大量成本。

这种情况下，可以不直接引入人力资源成为企业的员工，而是去寻找外部资源、寻求外脑帮助。

当前的市场机制中，有一些中介公司，如管理咨询公司、顾问公司、研究机构，当企业遇到问题的时候，可以借助他们的力量，联合搞科技攻关。

近几年，在企业界出现了一股热潮，即有实力的企业做技术研发时，设立博士后研究基地，把大量该领域的博士人才引进来，项目合作结束后，这个博士可能就离开这个企业，它是按照项目来管理，这种模式，企业支付一定的报酬就能够把核心技术、核心资源拿过来，这是利用外脑的一种思路。

另外，也可以通过顾问公司提供一些咨询项目。

世界上有很多知名的咨询公司，还有一些知名的管理学家、咨询师，可以利用这种资源，把他们的知识和经验延伸扩大到企业里，不仅可以事半功倍，而且企业的成本也是最低的。

以低成本的方式引入外部资源。

规则之五：

紧急声明：

这是一匹纵横千里的宝马，才美不外现，只是时机未到

如果在市场中没有做到足够完美，不妨做一个声明，说这是一匹纵横千里的宝马，企业没有问题，只是产品部外线还没有机会把它的水平发挥出来，现正在等待时机。

机会是要等待的，一个企业的发展很多时候是一种机遇。

国家的宏观政策、社会环境、大家的精神面貌，这些都可能是起作用的因素，要考虑到这些因素是存在的。

同时，也要把这种信息散布出去，在市场上得到同行或者利益相关者的认可，进行充分的交流，让别的企业及社会的各个阶层了解自己。

规则之六：

马之前已经筋疲力尽，给自己一个转产的理由

如果前面的规则都不奏效，最后一招，通过新闻机构发表一则新闻，要解释清楚，马筋疲力尽了，一定是来这之前就已经筋疲力尽了，不是由于我们的管理等原因使得该产业该企业滑坡了，这样在市场中，可以给自己一个转产的机会，转换思路做大的改革。

在市场中，一方面要努力去做，另一方面还要寻找规则的作用为企业服务，财务工作上，也要遵循经济规则做事。

二、价值管理与财务中心

图1-1

一个完整的企业包括：

u研发

u采购

u生产

u销售

这四块业务均衡用力，是可持续发展的重要前提。

一个企业的发展是由资本投资者提供资本，由最高管理层决策，决定使用哪一些资本投资者投入的资本，然后把这些资本投入到企业的四项业务中去，这就是一个企业。

企业流程中的问题，就是财务问题，所以对一个企业的解剖，有利于对财务问题的认识。

资本投资者：

股东和债权人。

这两种方式决定了资本结构，借来的钱和自有资金比重的大小，决定了资本结构大小；

资本结构决定于企业资金的来源，这也从一定程度上决定了资金的使用成本。

如果借债资金比较昂贵，就要尽量使用投资者投入的资金，调整资本结构。

当然还要考虑到，当企业的借债资本比较多的时候，利息费用又可以加大，不仅可以降低利润水平，而且还可以降低所得税，从这个层面讲，借债又起到了财务杠杆作用，这时候就要找一个均衡，到底应该借多少，保持什么样的资产负债率。

资本投资者要求有回报，这些回报由最高管理层决定，利息支付给债权人，股息支付、利润分配给股东，还有股票价格的升值、股份的议价，也是给投资者的回报。

企业回报资本投资者的方式：

u收入和现金流的回报

u从购买的固定资产、存货里得到的回报，

在最高管理层里有财务的一席之地，财务的职责就是把企业的经营活动和资本高效地结合起来。

第二讲创造价值的根基和风险收益观

一、价值根基三角形分析

1、清晰的战略规划

企业四个业务的管理，称为经营管理，企业经营管理中的财务运作是非常关键的。

主要体现在企业如何搭配资金，需要财务部门做出投资决策；

企业挣得了利润，要进行分红，支付利息等，需要做出利润分配决策。

要把企业的投资经营、利润分配，还有融资管理结合在一起，解剖一个企业，因为它的财务和企业的发展是密切相关的。

对一个企业的把握以及财务问题的解决，实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。

图2-1创造价值根基三角形

创造价值根基“三角形”代表了一种思想：

要想解决企业价值创造问题，按照“三角形”内各环节，一步一步打好基础，企业创造价值一定能实现。

一个企业的发展离不开战略规划，一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。

战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会达到一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率，都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。

比如制订了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去实现。

我们要建立以创造价值为导向的战略规划，如果一个企业不能够创造价值，那么这个企业就不应该继续存在；

如果一项业务不能创造价值，那么该项业务就不应该去操作。

2、合理的组织结构及决策体系

u有条理清晰的财务组织模式

财务部的设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作，都是在组织结构中要解决的问题。

有些企业的组织里，没有给财务提供足够的地位和空间。

比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门，他只有大的会计部，整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，造成财务工作非常琐碎，会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。

跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多，他们把会计和财务分开，会计做一些内部报表，而所有与财务有关的，全部有单独的部门。

u要考虑到其他与决策相关的组织模式，它们在创造价值中作用非常大

3、有效的管理制度和政策

比如收帐管理，在企业应该建立比较好的收帐政策；

预算管理，要有个好的预算管理模式。

【案例1】

2006年颁布的新会计准则体系有39项准则，几乎所有的会计业务，都能找到一个会计核算方法，把它纳入到会计体系核算中。

但是，就是没有成本管理、成本核算的问题。

因为成本是企业的内部政策，也就是说，成本核算方法、存货的计价发出，很多时候可以选择。

采用平均法、分批法还是分步法，决定于企业产品的性质和企业的业务流程。

它不是由国家制订的方法让你去用，因为成本是没法界定，成本中的空间非常大，所以，每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。

政策在一个企业里，起着重要作用。

4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序

这两块内容是企业创造价值的根基和核心，企业要创造价值，前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。

国家现在开始抓内控，会计准则已经到位，会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。

一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。

二、风险收益观分析

1、风险收益观：

高风险，高收益。

财务总监在决策时，要有风险收益观，即企业冒风险时，获取收益的可能性大得多，收益决定于冒风险的大小。

需要注意的两点内容：

u冒了高风险，不一定有高收益；

有了高收益，一定是冒了高风险；

u在决策时，要对风险和收益进行权衡，

投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险，要获取高收益，他不要风险的权衡和收益的权衡，索罗斯成功了。

但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎，他在投资一家企业之前（主要是股票），必须对该企业进行财务分析，特别是自有现金流量这一指标。

他说，如果一个企业的自有现金流量很好，就投资这个企业，相反自有现金流量不好，就不投资，这是他的投资理念。

迄今的投资生涯中，巴菲特的年投资回报率达到了30%。

在风险收益上，两个人都成功了。

风险不可能完全规避，但可以考虑风险因素，决策的时候要有风险收益的观念。

【举例2：

诺贝尔奖金中的风险收益观】

诺贝尔留下一笔钱，以鼓励后来的科学家创造价值。

最初几年，发奖金的时候，基本上把本金剥蚀了。

因为诺贝尔留下的这笔钱，没法创造收益，不敢拿去投资，怕投资有损失。

后来有人提出，这笔钱不能不动，钱要流起来，于是委托美国一家投资公司去做。

这家公司当时作了一个许诺，才接下这个项目，他说，我能保证每年发放诺贝尔奖金的金额，是利息发的，就是这笔本金创造的利息，本金不仅不会减少，还会让它增加，到最后真的达到了这一步。

今天来看诺贝尔奖金，如果从财务角度讲，就是一个永续年金。

在诺贝尔奖金里就引入了风险收益观。

马克思的经济学讲：

商品的价格由商品的价值决定，商品价值由包含在商品中的劳动决定，并且商品的价格，会围绕价值上下波动，不会离得很远。

经过在市场经济中验证，这句话不完全正确，正确的说法是，决定商品价格的是供求关系，而不是商品的价值，这点现在已经成了一个