人力资源师三级考试第三第五章重点整理Word格式.docx

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3、综合素质与技能；

4、工作条件；

5、年龄与工龄。

影响企业整体水平的因素：

1、生活费用与物价水平；

2、企业的工资支付能力；

3、地区和行业的工资水平；

4、劳动力市场供求情况；

5、产品的需求弹性；

6、工会的力量；

7、企业的薪酬策略。

三、薪酬管理

根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大价值。

（一）基本目标：

1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引人才；

2、对员工贡献给予充分肯定，及时给予回报；

3、合理控制成本、提高效率、增强竞争力；

4、通过薪酬机制，企业与员工的利益结合在一起，谋求共同发展。

（二）基本原则：

1对外具有竞争力---与外部类似企业水平相当；

2、对内具有公正性---薪酬体现个人贡献/绩效；

3、对员工具有激励性---适当拉开差距；

4、对成本具有控制性---考虑企业支付能力。

坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的原则

提示：

内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一

（三）薪酬管理的内容：

薪酬管理包括薪酬制度设计和薪酬日常管理两个方面。

1.企业薪酬制度设计与完善。

薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。

薪酬制度设计是薪酬管理最基础的工作。

完善企业薪酬制度设计，包括薪酬结构完善，以及确定各薪酬项目所占的比例，还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计。

2.薪酬日常管理。

薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环被称为薪酬成本管理循环。

企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。

宏观薪酬水平即企业工资总额的额度，它反映了企业总体的人工成本状况。

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴/补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

薪酬水平宏观层次——对于国家来说，工资总额的准确统计是了解居民的收入、衡量员工生活水平、计算离退休金及有关保险金和经济补偿金的重要依据；

对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业进行人工成本控制的重要方面。

工资总额的管理办法，首先要确定合理的工资总额需要考虑的因素：

企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况等。

然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额比法、盈亏平衡点法、工资总额占附加值比例法来推算合理的工资总额。

薪酬水平微观层次——企业员工个体的薪酬额度。

基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。

薪酬日常管理具体工作：

（1）开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；

（2）制度年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；

（3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；

（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；

（5）根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。

四、薪酬体系

（一）薪酬体系的概念：

①狭义—— 

决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

可以从职位、技能、能力三个要素中选择其一作为确定薪酬体系的依据。

②广义—— 

薪酬策略是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的，强调的是对不同规 

模的竞争性企业来讲，其薪酬支付的标准和差异。

目标：

提高生产率、控制成本、激励员工。

薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化，也是薪酬策略的集中体现。

薪酬管理 

是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的过程。

（二）薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性，要能够激发员工的积极性和创造性。

选择何种类型的薪酬体系，取决于企业面对的内外部因素：

外部因素——国家政策、社会经济发展状况、劳动力供给状况、外部市场薪酬水平；

内部因素——企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪酬政策等。

目前通行的薪酬体系主要有三种：

1.岗位薪酬体系——建立在对岗位的客观评价基础上，对事不对人，能充分体现公平性，操作相对简单。

适用：

岗位明晰，职责清楚，工作程序性较强的企业。

2.技能薪酬体系——将员工技术和能力水平作为薪酬等级和水平决定的基本依据。

分为技术薪酬和能力薪酬。

（1）技术薪酬。

根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。

特点：

能吸引和留住高技能水平的员工，有利于激发员工的学习积极性和潜力。

对科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位。

（2）能力薪酬。

也是以员工的个人能力状况来确定员工薪酬等级和水平。

工作具有很强的创造性、不可预测性和非常规性，工作目标的实现更多地依赖于个人的综合能力。

企业中的高级管理者和某些专家。

岗位薪酬体系有利于组织内部公平性的实现，而技能薪酬体系则更有利于人才积极性和潜力的发挥，更有利于个人技能或能力的提升，更有助于人目标与组织目标的统一。

3.绩效薪酬体系——根据个人或团体的绩效水平高低确定薪酬结构和薪酬水平。

工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队。

如销售人员。

五、薪酬制度设计的基本要求

（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能（核心）

1.补偿职能。

包括劳动过程中体力和脑力的消耗，以及教育投资费用。

2.激励职能。

典型的表现就是奖金的运用。

3.调节职能。

主要表现在引导劳动者合理流动，以及引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识。

4.效益职能。

从雇主看，薪酬是投入的可变成本，从劳动者看就是收入，是生活资料的来源。

正常情况下，劳动者创造的劳动成果总是大于薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。

5.统计监督职能。

薪酬可以把劳动量和消费量直接联系起来，通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。

（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态

1.潜在劳动——可能的贡献。

蕴含在个体身上的劳动能力。

是企业招聘与配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的指标。

2.流动劳动——现实的付出。

指个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。

3.凝固劳动——实现的价值。

劳动付出后的成果，如产量、销售额等。

按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也在一定程度上能够增强组织对人才的吸引能力；

按流动劳动计量薪酬适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系，而只要求按时出勤的工种和岗位；

按凝固劳动计量薪酬能够比较准确的表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。

【能力要求】

一、薪酬体系设计的前期准备工作：

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业价值观和经营理念统率着企业的全局，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向，应该掌握企业战略规划的以下内容：

1.企业的战略目标；

2.企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素；

3.具体实现战略的计划和措施；

4.对企业实现战略有重要驱动力的人、财、物等资源

5.根据企业战略，确定激励员工的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

（四）掌握企业的财务状况

采用什么样的薪酬水平，要根据薪酬市场调查的结果、不同地区同一行内或者不同行业同类岗位薪酬的市场水平，还要充分分析各类岗位的实际价值。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况 

二、岗位薪酬体系设计

岗位薪酬体系是更具岗位相对价值确定薪酬体系，通过市场薪酬水平确定每个等级的薪酬幅度。

基本思想：

不同的岗位有不同的相对价值。

要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。

设计关键在于科学合理地确定能反映岗位相对价值的因素、指标和权重。

优点：

容易实现同岗同薪，凸显公平性；

管理成本较低；

有助于员工的发展。

不足：

①忽略了员工个性特征，容易错误引导员工盲目追求岗位的晋升，影响员工个人职业生涯的发展；

②忽视同一岗位可能存在的绩效差异，肯能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；

③缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵动性和弹性的现象。

设计步骤：

1.环境分析：

是薪酬设计的前提和基础，是薪酬体系设计的首要步骤，一个好的薪酬体系必须报表现出与环境之间的动态适应性。

2.确定薪酬策略：

薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。

3.岗位分析：

岗位分析是全面了解某一特定工作的相关信息，并对其进行说明与规范的过程。

4.岗位评价：

岗位评价就是对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值的多少进行比较，确定其相对价值的过程。

岗位评价可以明确不同岗位的等级，常用的岗位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等

5.岗位等级划分：

等级划分的数目，受组织的规模和工作性质的影响，没有绝对的标准。

等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差。

6.市场薪酬调查：

说岗位评价解决了薪酬内部公平性的问题，那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。

7..确定薪酬结构与水平：

市场薪酬调查的目的是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考，薪酬结构是薪酬体系的骨架。

狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。

8.实施与反馈：

注重和员工，特别是中层人员进行有效的沟通。

三、技能薪酬体系设计

以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。

本质上是一种激励薪酬。

要求：

企业必须首先建立一套技能水平评估标准

刺激员工不断提高知识、技能的深度和广度；

有利于企业绩效的提高；

工作面开阔，每人都是多面手，岗位调动比较容易。

盲目参加培训和深造会增加人力成本；

造成人才、知识的浪费。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析；

技能评估就是获得不同技能相对价值的过程。

技能评估以技能分析为基础，因此技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技能薪酬体系运作的有效性。

技能分析的基本内容包括技能单元、技能模块和技能种类。

1.技能单元，技能单元是技能分析的基本元素，是最小的分析单元。

如拧螺丝。

2.技能模块，它是指从事某项具体工作任务所需要的知识或者技术，技能模块的本质是对技能单元进行重新分组，技能模块是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征，包括技能等级模块和技能组合模块两种。

3.技能种类，本质上是对技能模块进行的分组，多种技能模块组成一个技能种类，而企业通常首先划分技能种类，在技能种类的基础上，对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述