企业人力资源管理师二级第三教材课后习题答案完整仅供参考Word下载.docx

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（1）部门纵向结构设计：

①管理幅度设计方法：

经验统计法、变量测评法

②管理层次的设计方法：

a.按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；

b.有效的管理幅度与管理层次成正比；

c.选择具体的管理层次；

d.对个别管理层次做出调整。

（2）部门的横向结构设计方法：

a.从企业总体结构来看，分为：

自上而下法、自下而上法、业务流程法。

（多选）

b.按照不同对象和标志，还包括：

按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。

（3）企业各个管理和业务部门的组合

a.以工作任务为中心来设计部门结构。

b.以成果为中心来设计部门结构

c.以关系为中心来设计部门结构

二、简述企业战略与组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法：

【企业战略与组织结构的关系】

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

组织结构服从于战略。

2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.

（1）增大数量战略。

在行业处于发展阶段，用直线制结构。

（2）扩大地区战略。

随着行业进一步发展，用直线职能制。

（3）纵向整合战略。

在行业增长阶段后期，用事业部制。

（4）多种经营战略。

在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。

3、战略前导性与结构滞后性。

【企业组织结构变革程序】

1、组织结构诊断：

提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

（1）组织结构调查：

（2）组织结构的分析：

（3）组织决策分析：

（4）组织关系分析：

2、实施结构变革：

提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。

（1）企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：

①企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。

②组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。

③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。

（2）企业组织结构的变革方式：

改良式、爆破式和计划式。

（3）排除组织结构变革的阻力

3、企业组织结构评价

【企业组织结构的整合方法】

1、企业结构整合的依据

2、新建企业结构的整合

3、现有企业结构的整合

4、企业结构整合的过程

三、简述工作岗位设计的基本原则和内容，工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与工作丰富化设计的方法：

【工作岗位设计的基本原则】

1、明确任务目标的原则

2、合理分工协作的原则

3、责权利相对应的原则

【岗位设计的基本方法】

1、传统方法研究步骤：

选择研究对象；

用直接观察法记录全部事实；

分析观察记录的事实，找出改善方案；

通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；

贯彻执行新方法。

具体应用的技术：

程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）

2、现代工效学的方法

3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：

规划、设计、评价、创新）

【岗位工作扩大化与丰富化设计方法】

1、岗位宽度扩大法：

延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；

2、岗位深度扩大法：

岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；

四、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力在资源规划的程序和步骤

【人力资源规划的内容】

人力资源规划有广义与狭义之分。

广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。

从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。

1、狭义的人力资源规划：

按照年度编制的计划主要有：

人员配备计划；

人员补充计划；

人员晋升计划（多选题）。

2、广义的人力资源规划：

按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：

人员培训开发计划。

【人力资源规划的作用】

满足企业总体战略发展的要求；

促进企业人力资源管理的开展；

协调人力资源管理的各项计划；

提高企业人力资源的利用效率；

使组织和个人发展目标相一致。

【制定原则】

1、确保人力资源需求的原则

2、与内外环境相适应的原则

3、与战略目标相适应的原则

4、保持适度流动性的原则。

【制定人力资源规划程序与步骤】

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（收集信息）

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

（了解现状）

3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（进行预测）

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

（协调平衡）

5、人员规划的评价与修正。

（评价修正）

五、简述人力资源预测的概念，内容，作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素，预测的程序和方法

【人力资源预测的概念】

1、预测：

是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。

2、人员需求预测：

就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

3、人员供给预测：

是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

【内容】

企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。

【作用】

1、对组织方面的贡献

（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

（2）提高组织的竞争力。

进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。

（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献

（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

（2）有助于调动员工的积极性。

人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展

【局限性】

主要有：

环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。

【影响因素】

顾客需求的变化（市场需求）；

生产需求（或者企业总产值）；

劳动力成本趋势（工资料状况）；

劳动生产率的变化趋势；

追加培训的需求；

每个工种员工的移动情况；

旷工趋向（或出勤率）；

政府的方针政策的影响；

工作小时的变化；

退休年龄的变化；

社会安全福利保障。

【预测程序和方法】

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。

（P57,选择题）其具体程序：

1、准备阶段：

（1）构建人力资源需求预测系统

（2）人员预测环境与影响因素分析：

SWOT分析法、竞争五要素分析法（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理2、预测阶段：

3、编制人员需求计划：

计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

六、简述人力资源预测的原理、技术路线、以及人力资源预测的定性定量方法：

【人力资源需求预测的原理】：

惯性原理、相关性原理、相似性原理

【人力资源需求预测的技术路线】

1、对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。

2、依据指标，是影响需求预测的变量因素。

【人力资源需求预测定性方法】

主要有经验预测法、描述法和德尔菲法

【人力资源需求预测的定量方法】

1、转换比率法

2、人员比率法（比如各工种人员比例）

3、趋势外推法（运用惯性原理）

4、回归分析法（运用相关性原理）

5、经济计划模型法

6、灰色预测模型法

7、生产模型法

8、马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）

9、定员定额分析法（多选或计算性的单选）

（1）劳动定额分析法

（2）设备看管定额定员法

（3）效率定员法

（4）比例定员法

10、计算机模拟法

七、简述人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。

一、人员总量需求预测

（一）趋势外推法

（二）回归分析法

（三）运用灰色预测理论进行预测

（四）利用模型进行预测

二、企业专门技能人员总量预测

（一）企业劳动定员定额分析

（二）回归分析

三、企业专业技术人员总量预测

回归模型

四、企业经营管理人员总量预测

建立回归预测模型

八、简述人力资源结构预测的基本方法。

（一般不考、书上没有列出来）当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时．就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

九、简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法

【内容】

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。

【内部供给预测的方法】

1、人力资源信息库：

2、管理人员接替模型：

3、马尔可夫模型：

马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：

通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

十、简述企业人力资源供给和需求平衡的内容和方法

企业人力资源供求关系有三种情况：

（一）人力资源供求平衡

（二）人力资源供不应求

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。

6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

（三）人力资源供大于求

结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强