波特五力模型优质PPT.ppt

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1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。

1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位,五力模型框架,一、新进入者的威胁进入障碍（即产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价）结构性障碍规模经济产品差别化资本的需求转换成本分销渠道与规模经济无关的优势政府政策行为性障碍制定进入定价进入对方领域方式,格兰仕：

规模优势带来竞争优势,美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。

在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。

格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：

“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。

”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。

出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。

格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。

格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。

比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。

一、新进入者的威胁构成进入壁垒因素规模经济技术和专有知识经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好对大量资本的需求用户较高的转换成本缺乏足够的分销渠道政府的管制政策缺乏原材料来源专利技术拥有不尽人意的地理位置潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为,一、新进入者的威胁进入、退出壁垒与盈利之间的关系,盈利低但稳定,盈利高且稳定,盈利高但有风险,盈利低且有风险,进入壁垒,低高,低,高,二、替代产品的威胁替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。

包括：

直接替代品（外星人、苹果、DELL）间接替代品（电视对电影院）广义替代：

二手产品对原产品的替代；

产品消耗率的下降；

顾客自己完成了一部分生产任务；

顾客购买倾向的变化。

二、替代产品的威胁替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品性能/价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降,二、替代品的威胁企业面对替代品可能产生的四大误区1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益,三、供应商的议价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：

1、供应者的集中程度和行业集中度（铁矿石）2、供应品的可替代程度（钢企）3、本行业对于供应者的重要性（乳品企业）4、供应品对本行业生产的重要性（CPU）5、供应品的特色和转变费用（ERP）6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度（网店）,四、购买者的议价能力购买者议价能力增强的因素1、购买者的集中程度（团购）2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片）4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）,五、行业内竞争者形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者在规模和能力方面更为均衡对行业产品的需求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低,固定成本较高产品易变质竞争者在战略、起源和文化上有很大不同合并与收购很普遍退出壁垒高,五、行业内竞争者竞争行为1、削价2、增加广告3、提高质量4、增加产品特色5、提供服务6、延长保修期,六、其他影响因素利益相关者：

政府机构、企业股东、债权人、工会组织等,利益相关者,六种力量模型,六、其他影响因素1、产业增长速度2、科技进步和创新3、政府、法律因素4、互补品,七、常见错误1、行业定义过宽或过窄2、用条目罗列代替行业分析3、同时考虑所有因素，而非深入关注最重要因素4、重静态分析，轻行业趋势5、分不清是短暂变化还是长期趋势（油价）6、用于行业吸引力分析，而非用于战略选择的指导。

五力模型是行业分析的重要工具,外部环境分析,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,总体战略,执行,内部资源分析,行业/市场竞争分析,执行,评估,诊断,战略形成,五力分析模型的战略地位波特五力模型与价值链模型（valuechain）和一般战略模型（genericstrategies）一起构成了完整的波特战略模型。

通常一个完整波特战略分析的顺序为：

价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。

迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：

（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；

（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；

（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。

分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价,案例分析,4G时代，通信业迎来前所未有大转变，运营商将面临全新的竞争环境。

加之虚拟运营商进入、微信类平台快速发展、消费者需求更加多元、内容、应用等OTT供应商掌握核心内容，等等，竞争环境骤变，运营商面临巨大挑战。

以下从波特五力模型探讨，分析通信业竞争形势，剖析运营商面临的困境，探究运营商在新时期、新形势的应对策略。

案例分析,波特五力模型，包括同业竞争者、新进入者、替代产品、消费者、供应商共五种力量。

五种力量的不同组合变化共同影响企业的竞争环境。

案例分析,一、竞争对手利润空间不再同行业竞争对手，不论站在移动、电信或联通的角度，运营商都将感受到同业竞争加剧。

同业竞争程度加剧，主要是运营商在新的竞争环境中变得更加主动，运营商纷纷采取更激进的手法抢占市场先机。

激进的手法主要表现为种种的创新，包括产品创新、渠道创新、运营创新等。

创新逐渐成为运营商获取竞争优势的主要手段，同时成为推动通信市场快速转变的主要因素。

通信市场的快速转变，市场竞争随之升温，同业竞争加剧。

案例分析,二、新进入者主导市场不再新进入者将蚕食市场份额，致运营商用户下降，收入下滑，同时带来新的元素，改变市场规则，推动市场快速发展。

案例分析,国内互联网虚拟运营商占比较多，互联网虚拟运营商比普通虚拟运营商更具创造力。

同时正值互联网侵蚀传统行业的发展浪潮，虚拟运营商将可能改变通信市场未来发展走向。

案例分析,案例分析,三、替代产品增多市场地位不再替代产品的免费与优质体验，是替代产品取代传统通信产品的主要原因。

类微信等应用产品将不断蚕食传统通信市场，取代短信、语音等传统通信产品，运营商短信、语音等通信收入将急剧下滑。

案例分析,案例分析,四、消费者低成本经营不再互联网快速发展，用户被培养成极度成熟消费者。

消费者对通信服务的需求更加多元，述求更加清晰；

替代产品涌现、新进入者的进入，消费者拥有更多的选择权利。

消费者比以往具有更强的讨价还价的能力。

消费者的诉求主要表现为两方面，一方面是针对传统通信服务的诉求；

另一方面是针对新业务的诉求。

消费者对传统通信服务的诉求，不仅是对物廉价美的基础通信诉求，更是对个性化服务、消费权益保护等深层次诉求；

消费者对新业务的诉求，不仅是对内容服务、应用服务等OTT服务的基础诉求，更是对基于大数据挖掘的智慧服务的深层次诉求。

案例分析,案例分析,五、供应商市场价值不再用户体验份额决定流量价值，OTT位于价值链的顶端，掌握价值链中大部分价值，运营商作为管道则处于价值链的低端，只能获得小量价值。

案例分析,OTT在价值链中的地位不断提升，大有掌控价值链的趋势。

OTT价值将绕过运营商在互联网平台中流动，运营商在这过程中只能获取微少的价值。

运营商网络沦为管道的担心，终将成为现实。

案例分析,基于上述分析供应商、替代品将压缩通信市场规模，新进入者则瓜分通信市场空间，同业竞争、消费者则压缩通信市场利润。

运营商需要面对通信市场的收缩，市场份额的下滑，市场利润的降低，运营商似乎大势已去。

案例分析,供应商、替代品将压缩通信市场规模，新进入者则瓜分通信市场空间，同业竞争、消费者则压缩通信市场利润。

运营商需要面对通信市场的收缩，市场份额的下滑，市场利润的降低的挑战。

需要做的是：

空间拓展打破通信业界限业务探索做大市场规模价值再造增加市场利润空间,波特五力模型的适用性,关于波特五力模型存在许多争议，但比较一致的观点是波特五力是一个模型，他更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。