企业流程再造方法论.ppt

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企業流程再造-方法論BusinessProcessReengineering,BPR,企業流程再造（BPR）之定義為,根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。

BPR定義共有四個關鍵字,

（一）根本（Fundamental）企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。

BPR定義共有四個關鍵字,

（二）徹底（Radical）徹底翻新。

在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。

BPR定義共有四個關鍵字,（三）戲劇性（Dramatic）改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的大躍進，可說是為企業下的一劑猛藥。

BPR定義共有四個關鍵字,（四）流程（Processes）基本定義是企業集合各種原料，製造顧客所需產品的一連串活動，MichaelHammer強調，企業流程再造的重點在於流程。

企業流程再造方法論的特色,

（一）以全流程的觀點，來取代個別部門或個別活動的觀點。

（二）強調附加功能，讓功能別成員專注於增加附加價值的活動。

企業流程再造方法論的特色,（三）強調重新思考流程的目的。

（四）強調運用資訊工具的重要性。

（五）重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務。

電子化vs.企業流程再造,在電子商務盛行的時代，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益無法有效連結，大量資訊設備投資，卻產生低度的效益，形成浪費。

企業流程再造方法論介紹,本方法論提供一個企業流程再造方法入門的參考，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。

企業流程再造五項核心工作,一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求誰是我們的顧客企業所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶是經銷商還是消費者應該是Market-share-Oriented或是Profit-oriented?

企業流程再造五項核心工作,二、決定改造的關鍵流程作對的事比把事情作對重要，因此選取正確的流程進行改造，遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。

企業流程再造五項核心工作,三、標竿學習，訂定流程績效目標流程的績效目標，除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標。

企業流程再造五項核心工作,四、腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程設計可能基於現有流程中某個環節的重大改善，因此需就現況問題找出根本原因，架構解決方案。

企業流程再造五項核心工作,五、改變思維模式，塑造新文化新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背後的關鍵因素是人，人的思維模式（Mind-set）決定了對於新流程的設計品質，導入的接受程度，以及後續的執行成效與再創新。

企業流程再造四個時期,BPR：

一、準備期,準備期的重點四大工作，依序為一確定改造需求二取得改造共識三成立企業流程再造改造專案小組四擬定改造計劃,一、準備期：

一確定改造需求,進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。

無論如何，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求。

一、準備期：

一確定改造需求,範例一：

訪談大綱1.取得企業基本資料2.訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前遭遇之問題類型，並確認企業目前的改善需求與期望。

3.溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識4.了解高階主管對進行企業流程再造的意願5.取得高階支持的承諾。

一、準備期：

一確定改造需求,範例二：

企業高階主管訪談表,一、準備期：

二取得改造共識,主管共識研討會Workshop,一、準備期：

三成立企業流程再造改造專案小組,專案小組之組成非常重要，基本原則如下

（1）小組人數以十至十五人為佳，且以中高階幹部為主

（2）依所要改造之流程來選定成員組成小組（3）需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業的人員。

（4）是否需要培養未來之經營團隊或種子人才，考慮具有創意與潛力之成員（5）流程改造常牽涉到財務會計作業及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。

（6）選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及協調工作。

一、準備期：

四擬定改造計劃,改造計劃大綱,BPR：

二、評估期,企業確認改造的需求之後，專案小組應進行評估來了解企業的現況，選定關鍵流程來進行改造。

（一）經營評估

（二）顧客評估（三）組織評估（四）流程評估（五）資訊評估,二、評估期：

（一）經營評估,了解現行企業經營方向，以及產業內競爭需求，作為流程設計目標的依據。

二、評估期：

（二）顧客評估,了解顧客的需求，作為流程設計目標的依據。

二、評估期：

（三）組織評估,了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創新思考的能力，作為流程再造幅度的依據。

二、評估期：

（四）流程評估依據顧客需求、經營方向及競爭需求，並衡量成本效益，排定流程再造的優先順序。

（五）資訊評估了解現行資訊系統、競爭者資訊系統及未來技術趨勢，作為流程設計之參考。

BPR：

三、設計期,此階段的任務在對於評估期選定要改造的流程，突破現況思考，尋找徹底改變現狀的可能流程模式。

重點工作：

（一）流程設計

（二）資訊系統設計（三）組織設計,三、設計期：

（一）流程設計,現行流程了解主要希望了解選定改造的關鍵流程的現況，以及活動、組織、資訊系統、管理政策之間關係，因此需要繪出關鍵流程的流程圖。

三、設計期：

（二）資訊系統設計,資訊流模型（InformationFlowModel）分析資訊運用策略資訊系統應用,三、設計期：

（三）組織設計,BPR：

四、建置期,建置計劃主要依據評估、設計階段之後，將此項專案排定時程、人員、地點、執行步驟、執行原因，並賦之於實施的細部規劃。

建置計劃以5W1H為規劃之主軸：

（一）Where:

指執行動作的地點。

（二）Who:

指執行動作的執行者。

（三）When:

指執行動作的時間。

（四）What:

指執行動作的對象。

（五）Why:

指執行動作原因。

（六）How:

指如何執行動作的細節。

BPR：

四、建置期,重點工作

（一）成立流程工作小組：

主要負責新流程的建置，以及流程運作的順暢，讓企業從功能導向的組織，逐步演變成流程導向的組織。

（二）擬定變革計劃：

包括流程發展、資訊系統採購、設施、測試、轉換及展開，以及組織架構調整。

（三）執行與檢討：

流程工作小組成員需要持續進行所規畫之計畫，定期檢討進度與績效評估，並適時調整修正，以確保目標之完成。