物流管理大作业Word格式文档下载.docx

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4.2用供应商直送的模式代替集中配送 6

4.3争取得到政府更大的支持 7

5总结 7

参考文献 8

沃尔玛物流配送体系的探讨

1引言

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。

不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。

物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。

有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。

沃尔玛的主营业务是零售业，但是却把物流运输和配送系统作为其焦点业务，沃尔玛的销售之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在成本节省以及在物流系统与供应链管理方面取得了巨大的成就物流配送系统在沃尔玛公司业务中是非常重要的，这个结论来自于过去几年沃尔玛的发展，可以说沃尔玛的成功就在于其物流体系的合理性，其配送模式己成为典型模式

关键词：

物流、配送中心、物流配送、沃尔玛

2背景介绍

2.1沃尔玛配送中心介绍

沃尔玛诞生1945年的美国。

创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。

在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿决定建立自己的配送组织。

1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给4个州的32个商场，集中处理公司所销商品的40%。

沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。

1990年沃尔玛在全球有14个配送中心，到2001年已经建立了70个配送中心，现在该公司己建立110个配送中心，为全球5300多个商店提供配送服务。

整个公司85%的销售商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65%的商品集中配送。

顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，而沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用。

因此，沃尔玛花费很大的精力在物流方面进行投资，集中用于物流配送中心的建设。

在美国，沃尔玛配送中心设立在100多家零售店的中央位置，一般以320km为一个商圈建立一个配送中心在沃尔玛配送中心，一端是装货月台，另外一端是卸货月台，两项作业分开在配送中心内部进行交叉配送，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业数百名员工24h倒班装卸搬运配送商品在配送中心停留不超过48h,沃尔玛配送中心每一个星期可以处理的产品是120万箱［,沃尔玛配送中心务自处理不同的物品，如退回的物品损坏的产品等。

2.1.1沃尔玛六种形式的配送中心

项目

一

二

三

名称

"

干货”配送中心

食品配送中心

山姆会员店配送中心

特点

生鲜食品外日用商品

生鲜食品、饮料

批零结合

四

五

六

服装配送中心

进口商品配送中心

退货配送中心

分送到其他配送中心

大量进口降低进价

受益于包装箱和手续费

2.1.2沃尔玛配送中心的作业流程

沃尔玛各分店的订单信息传递到配送中心一一配送中心整合后正式向供应商订货一一供应商将商品的价格标签和UPC条形码（统一产品码）贴好送到配送中心一一经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放一一电脑系统给所需商品打出印有商店代号的标签——整包装的商品直接由货架上送往传送带一一经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口一一由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。

在配送中心，计算机掌管着一切。

供应商将有条形码商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来：

一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。

整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。

商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。

对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

2.1.3沃尔玛物流配送中心的结构

到20世纪，沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。

每个配送中心约10万平方米面积，200辆车头，400节车厢，13条长约13.7公里的激光控制的配送输送带，配送场内设有170个接货口，600到800名员工，占地约60平方公里。

沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。

每物流配送中心分为三个区域：

收货区、拣货区和发货区。

在收货区，工人用扫描器识别运输单和放在暂存区的货物上的条形码，确认匹配无误后才进下一步处理，有的要入库，有的要直接送到发货区，称为直通作业，以节约时间和空间：

在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。

白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用扫描器识读。

根据标签上的信息，计算机即发出拣货指令。

在货架的每个货位都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量，当拣货员完成拣货作业后，通过计算机就可以更新其数据库：

在发货区，装满货品的纸箱经过封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中，产品能够从一个门进另一个门出，产品流动畅通无阻。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用无缝传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

2.2沃尔玛的自营车队

为了取得充分的灵活性、为一线商店提供最好的服务和摆脱第三方运输公司的影响，沃尔玛不失时机地扩大了自己的车队规模。

沃尔玛在国内拥有近3万多个大型集装箱挂车、6000多辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。

用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车要更长或者更高，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工,还有3700多名司机。

车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。

公司运输卡车全部安装了GPS卫星定位系统，在任何时候，调度中心都可以清楚的掌握配送的情况，这样就可以提高整个系统的效率。

2.3沃尔玛的物流配送信息系统

沃尔玛物流配送中心正常、准确，有效的运行都是建立在沃尔玛先进完善的信息系统基础之上的。

没有这些信息系统，沃尔玛物流配送中心将是寸步难行。

主要包括：

（1） 全球卫星定位系统，可支持从支票确认到自动订货，再到传递销售信息和会计信息的所有连锁店运营领域，这样，连锁店遍布各地的电脑工作站、电子收银机、信用卡读卡器、条形码扫描装置均可互相联系。

还可以监控到全集团的所有店铺、配送中心的一切情况，利用一种统一的产品代码upc代码对货品进行管理。

（2） 射频技术，可用于物料跟踪、运载工具和货架识别：

（3） 条形码，主要是对物品进行识别和描述；

（4） 自动补货系统，使供应商对了解其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况，从而自动更总补充个销售点的货源：

（5） 电子数据交换技术，主要是利用电子通信来传递数据信息，产生托运单、定单和发票，并通过供应商、配送者和客户的信息系统，得知最新的定单、存货、和配送情况：

2.4沃尔玛配送体系的特色

（1）设立了运作高效的配送中心

沃尔玛公司意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

（2）采用先进的配送作业方式

沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。

每店每周收到1一3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

（3）实现配送中心自动化的运行及管理

沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化，每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。

（4）具备完善的配送组织结构

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。

这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

3沃尔玛在中国的物流配送体系

3.1沃尔玛在中国的物流配送体系介绍

1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店，同年沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。

2003年沃尔玛在天津的配送中心投入使用o2008年嘉兴的配送中心投入使用。

由于快速扩张的需要,沃尔玛将会在中国建立更多的配送中心。

但是调查发现，沃尔玛在中国的发展并没有在美国那么顺利，这究竟是为什么呢。

3.2沃尔玛在中国物流配送体系存在的问题

（1）物流体系中配送中心作用低下

在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：

如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心：

如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论据调查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模,因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。

（2）车队运输成本高

沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，沃尔玛有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。

（3）信息系统不能完全发挥作用

我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换沃尔玛的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流体系的大脑，可以实现途中配货供应商管理库存以及自动补货系统等一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的但由于在我国受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的大脑支持的物流系统各环