组织结构：美的集团的组织结构Word格式文档下载.docx

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1.创业阶段（1968一1979）

1968-1979年是美的的创业阶段。

1968年，为了谋求生活出路，何享健带领顺德北潜镇25名街道居民，每人出资50元办起了一间塑料五金加工小作坊，从生产加工塑料瓶盖开始创业。

当得知汽车、拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后，便决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车挂车刹车阀，并取得良好收益。

随着竞争逐渐激烈，为了谋求新的发展机会，他们又与广州一家颇有名气的风扇厂家达成生产加工电风扇零配件的协议。

然而，生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，这使他们决定自创品牌。

在这一阶段，我国还处于计划经济时期，市场的竞争不激烈，企业还

谈不上战略，再加上企业的规模小，人员不多，在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。

因此，企业在这11年里并没有很大的飞跃。

2.单一业务时期和直线职能制结构（1980一1996）

1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房。

“美的”生产出第一台金属风扇，并正式投产。

借广东市场的“电扇风”，“美的”企业迅速扩大。

这时各种品牌的电风扇如潮水般涌入市场，爆发了一场空前的

“风扇大战”。

改革开放给家电制造业带了机会，家用电器时代已经来临。

通过分析，美的认为：

只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。

通过引进先进设备和技术攻关，一台台质优价廉的“美的”牌电风扇不断进入千家万户。

1982年年底，美的电风扇被评为省优部优产品，从此，产量产值每年成倍增长。

1985年，“美的”意识到中国市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的提高，率先向市场推出全塑型彩虹系列电风扇。

这个时期市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适

应企业的生存与发展。

美的开始了制冷空调的生产并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。

1986年，“美的”对国内外电风扇行业进行深入调查分析，制定了“走出国门争天下”的营销策略。

在保持稳定的国内市场占有量的同时，着手开辟国际市场，按照标准组织生产，开发出口产品，先后获得美国iJL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证。

1987年，“美的”实现了批量出口，从此走上了外向型出口创汇的道路。

在这个阶段，由于产品种类较单一，美的选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。

这在美的的发展初期确实带来了高速增长，也为后来的进一步扩张打下了坚实的墓础。

3.相关多元化与事业部制结构的创建（1997-2000）

美的集团从创业到进入家电行业初期，一直沿用直线职能式的组织结构，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。

在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用，对当时产品线单一、部门简单的美的并没有什么影响。

1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。

企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，组织结构还停留在单一产品制， 1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节，体制性缺陷已经日益明显。

随着美的经营的产品和业务越来越多，直线职能制就不再适用了。

终于，经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证，最终决定把企业“由大化小”。

美的在1997年进行了事业部改造，开始了全面的组织变革。

当时成立了5个事业部：

空调事业部、压缩机事业部（1998年收购东芝压缩机）、家庭电器事业部（包括风扇、饮水机、电饭煲等）、厨具事业部、电机事

业部。

各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。

既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对“销、研、产”以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服

务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。

而像原来生产经营部这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

这次的事业部改造给美的带来了活力，之后其业务发展迅速，规模扩张迅猛。

1998年美的事业部制改造初见成效，这一年，美的空调产销增长80%；

风扇高居全球销量冠军宝座；

电饭煲稳坐行业龙头老大的地位；

电机、小家电产品也名列前茅。

事业部制结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制。

其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：

1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿元销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个享业部现有的规模变成5亿元，在增长到它们的成长天花板30亿元之前，还有5倍的成长空间。

而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿元。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿元到100亿元的跃升，只用了4年的时间。

4.不相关多元化与事业部制的再度改造（2001-2008）

在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式—超事业部制。

2001年以后，美的开始面临1997年时的同样问题：

对事业部的管控力度不够，管理出现了问题。

随着规模的扩大，企业产品线太长、品种过多，美的又一次扩

张到无法管理的局面。

当时的家庭电器事业部已经发展到拥有十几种产品，

内部管理严重失调。

风扇产品出现了大问题，库存很大，亏损了一两个亿。

2002年7月，家庭电器事业部被拆分成四个事业部：

电风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部、饮水机事业部。

经过组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。

由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快、更专业地应对市场需求。

2002年8月，美的空调事业部推行了事业本部制，在空调事业部下成立三个本部，将对原来相对分散的二级子公司的管理统一到本部中去。

2001年，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关多元化产业。

2003年，美的通过收购进入了客车领域，同时在2000年小规模进入房地产领域后，又加大了在房地产方面的投资。

2004年3月又投资广西贺州水电等项目。

不相关多元化的发展促使美的继续寻找与之相适应的组织结构。

这时美的厨具事业部也出现了严重的问题，产品太多，管控力度不够，财务信息不畅通，因此对厨具事业部进行了拆分，同样在拆分后各事业部又得到了高速增长。

空调、电机事业部规模太过庞大，已经无法控制，于是被从股份公司剥离开来，成立了事业本部。

这次的拆分也让美的经历了快速的增长，市场占有率和财务绩效都大幅提高，正是事业部制给美的带

来的成绩，让美的集团将这一模式不断地复制。

这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，从2000-2001年，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。

自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长。

在过去的20多年中经历了两个不同的“商业时代”：

机会制胜的十年和策略制胜的十年。

未来新的十年，则应该是组织制胜的十年。

纵观美的企业的发展历程，不难发现，每一次的组织架构调整都是在企业的经营出现困难或者即将出现困难的时候。

对结构优化调整后，整个企业都会重新焕发出活力，呈现出良好发展的态势。

美的从最初的被动地、痛苦地架构变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

提示问题：

1.影响美的组织结构变化的因素有哪些？

2.美的组织结构变化的实质是什么？

3.美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示？