人资规划专题-某集团咨询总报告Word下载.docx

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在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。

我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。

基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。

需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。

本咨询诊断报告共分四部分：

1、集团成功的关键；

2、目前存在的主要问题；

3、关于公司二次腾飞的对策与建议；

4、附件：

某员工基本心态调查。

薪酬网（）

1.集团成功的关键

在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：

1．是什么使企业获得成功；

2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；

3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。

与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。

某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营管理理念与模式。

尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。

在这些不容忽视的成功业绩背后，肯定有成功的关键因素作支撑。

我们要探索的就是集团成功的基因，因为它是造就集团继续取得成功的关键。

1.1.

企业家的胆识、创新精神和人格魅力

一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果，综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。

在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同肯定。

在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质，给我们留下了极为深刻的印象。

这其中包括：

一是对房地产行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；

二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。

三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造机会；

四是不断超越自我，大胆创新的意识。

四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的个人品格。

借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。

可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。

1.2.

超前的经营理念

从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这就是依照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。

这样做，虽然要承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。

集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理念是正确的。

借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：

“推着潮流走”，可以说是对集团超前借用理念的最好概括。

1.3.

注重公司品牌和项目品牌

品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。

集团在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。

反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续发展奠定了良好的条件。

在深圳房地产市场上，不论是起点和规模，集团都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。

1.4.

重视吸引优秀人才

在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区别，进而得出从事房地产的人不需要或者根本没有高素质，现实中许多公司也如此。

在集团的访谈过程中，我们改变了这一判断。

无论是从中高层领导，还是所接触的一般员工，在专业技术背景、知识结构、基本素质方面都是值得称道的。

另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。

这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。

我们认为，这得益于集团的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素质的提高，利用集团良好的企业形象，不断地吸引人才和聚集人才。

1.5.

不断地提升企业的核心竞争力

在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。

企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。

在调查访谈过程中，我们认为集团经过十年的发展，已经初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。

由此，我们也对集团可持续发展充满了信心。

2.目前存在的主要问题

在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的原因。

因为只有对集团目前问题有准确的把握，才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。

感谢我们所接触的每一位访谈对象，他们开诚布公地表述自己的观点和看法，有助于我们对问题客观准确的把握。

在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，就是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及员工有所启示。

2.1.

公司内部工作协调不顺

房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的沟通与协调不仅非常重要，而且成为个人或部门工作的很大的组成部分。

但在公司内部，大家普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常困难，人人管事，人人不管事。

比较而言，部门内部或同一个主管领导负责

的部门之间的协调比较容易。

原本一件很简单的事，一出部门就变得不简单了。

在访谈过程中，我们感觉到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂，表现为员工之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。

2.2.

员工队伍不稳定

一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司

司龄达15年的员工有54人）。

与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司辞退员工太随意。

也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是

比较浓厚的。

员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；

二是难以形成统一的企业文化；

三是难以对公司的事业形成共同的认同。

四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。

2.3.

缺乏有效的和规范的内部管理

集团近几年经营取得突飞猛进发展的同时，内部管理滞后，不能在经营与管理之间保持均衡的发展。

尽管公司也意识到这个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。

更让人不可思议的是，大家对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬家后得到改观。

公司的诸多管理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。

公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和员工非常

忙，也时常加班加点，但原因往往表现为整体的低效率。

在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前

提。

这种整体的低效率，表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半

拍，工程不能按计划完工，业主不能按期入住。

实际上，公司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。

由于公司内部管理的不规范，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。

内部的管理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。

2.4.

价值分配体系不合理

从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大家对此给予较客观的肯定。

但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。

究其原因，主要表现在以下几个方面：

第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。

第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。

主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。

第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。

这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值

评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。

已有的人事考核存在问题是：

一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；

二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；

三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；

四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。

2.5.

企业文化的非同质性问题

在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。

我们不能否认，在集团的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。

但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺

乏共同认同的企业文化。

在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。

与其他先进公司相比，集团的企业文化存在着诸多问题。

1．责任心不到位

公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；

面对其他部门或他人的遇到的困难，其实