专升本市场营销学考试复习要点---师大林老师Word格式文档下载.docx
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（1）市场营销的最终目标是“满足需求和欲望”。
（2）“交换”是市场营销的核心。
（3）交换过程能否顺利进行，取决于营销者创造的产品和价值满足顾客需求的程度和交换过程管理的水平。
（二）市场营销学的相关理论及基本内容
营销理论的基础是生产目的论和价值实现论，核心概念是交换。
市场营销学的构建从微观（企业）开始，逐步形成了微观与宏观两个分支。
宏观市场营销学从社会总体交换层面研究营销问题，微观市场营销学从个体（个人和组织）交换层面研究营销问题。
（三）研究市场营销学的方法
市场营销学的研究方法很多，主要有：
1．传统研究法。
包括：
（1）产品研究法；
（2）机构研究法；
（3）职能研究法。
2．历史研究法。
3．管理研究法。
4．系统研究法。
第二章 市场营销管理哲学及其贯彻
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一、考核知识点
价值链，市场导向战略规划，
市场营销管理及哲学观念，全面质量营销，顾客导向组织创新，创建知识型企业。
以企业为中心的观念，以消费者为中心的观念，顾客让渡价值。
应用：
以社会长远利益为中心的观念，顾客满意的含义。
（一）市场营销管理及其哲学
1.市场营销管理
市场营销管理是指企业为实现其目标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制的过程。
市场营销管理的基本任务，就是为达到企业目标，通过营销调研、计划、执行与控制，来管理目标市场的需求水平、时机和构成。
2.市场营销管理哲学
市场营销管理哲学是指企业对其营销活动及管理的基本指导思想。
市场营销管理哲学的核心是正确处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系。
3.企业市场营销管理哲学的演变
企业市场营销管理哲学（观念）的演变可划分为生产观念、产品观念、推销（销售）观念、市场营销观念和社会营销观念等五个阶段。
后两个阶段的观念是新观念，可分别称之为顾客（市场）导向观念和社会营销导向观念。
（1）生产观念；
（2）产品观念；
（3）推销观念
这三个阶段的观念一般称之为旧观念，是以企业为中心的观念，即以企业利益为根本取向和最高目标来处理营销问题的观念。
后两个阶段的观念是新观念。
（4）市场营销观念：
这是一种以消费者为中心的观念。
市场营销观念有四个主要支柱：
目标市场、整体营销、顾客满意和赢利率。
（5）社会营销观念：
这是以社会长远利益为中心的观念。
认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者和整个社会的长远利益，这类观念可统称为社会营销观念。
理想的市场营销决策应同时考虑到：
消费者的需求与愿望；
消费者和社会的长远利益；
企业的营销效益。
（二）顾客满意
1.顾客满意的含义
所谓顾客满意，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效与期望进行比较所形成的感觉状态。
2.顾客让渡价值
顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益；
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。
顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。
3.全面质量营销
全面质量是创造价值和顾客满意的关键，营销管理者应将改进产品和服务质量视为头等大事。
4.价值链
企业必须系统协调其创造价值的各分工部门，即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链的工作，达到顾客与企业利益最大化。
（1）企业价值链
所谓企业价值链，是指企业创造价值时互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。
其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。
一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；
下游环节的中心是创造顾客价值，成败优劣主要取决于顾客服务。
（2）供销价值链
将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链或价值让渡系统。
（3）价值链的战略环节
企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。
（三）市场导向战略与组织创新
1.市场导向战略规划
企业市场导向战略规划是一种管理过程，其任务是发展和保持企业的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应关系，其目标是形成和重新开拓企业的业务和产品，以期获得目标利润和成长。
市场导向战略规划的
主要内容是：
（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。
（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每次具体业务的未来利润潜力。
（3）从长期发展的战略高度制定规划。
在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。
这些层次包括：
企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。
2.市场导向组织创新
面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，以形成能全面有效地创造顾客并为之服务的良好机制。
企业组织与体制创新的主要原则包括：
满足每一个利益团体的最低期望；
加强对关键业务过程的管理；
使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置；
根据环境的变化对组织结构和政策进行革新。
3.创建知识型企业
迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。
企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。
第三章 战略规划与市场营销管理过程一、考核知识点
认识和界定企业使命，区分战略经营单位。
企业战略的特征，企业战略规划过程，规划经营战略。
企业战略的层次结构，规划投资组合，规划成长战略，市场营销管理的一般过程。
市场营销组合。
（一）企业战略与战略规划
1.战略的概念与特征（多项选择题）
企业战略具有以下特性：
（1）全局性；
（2）长远性；
（3）抗争性；
（4）纲领性。
2.企业战略的层次结构：
（1）总体战略，又称公司战略。
（2）经营战略，又称经营单位战略或竞争战略。
（3）职能战略。
即职能部门战略，又称职能层战略。
（多项选择题）
▲3．企业战略管理的一般过程：
（1）战略分析；
（2）战略选择；
（3）战略实施；
（4）战略评价。
（二）企业规划总体战略的步骤
1.认识和界定企业使命：
企业使命反映企业的目的、特征和性质。
明确企业使命，就是对本企业是干什么的、本企业应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。
2.区分战略经营单位：
区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。
所谓“共同的经营主线”，是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
3.规划投资组合：
如何把有限的人力、物力、财力资源，合理分配，给现状、前景不同的各个战略经营单位，是总体战略必须考虑的主要内容。
有两种模式广为应用：
（1）“市场增长率／市场占有率”矩阵，它是美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司提出的一种分析模式。
（2）“多因素投资组合”矩阵。
它较前者有所发展。
依据这种方法，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。
▲4．规划成长战略（可以考简答题或论述题）
投资组合战略决定的是哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当收割或放弃。
一般可以遵循这样一种系统的思路规划新增业务。
首先，在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会；
然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；
最后，考虑开发与目前业务无关，但是有较强吸引力的业务。
这样，就形成了三种成长战略：
（1）密集式成长战略。
①市场深入。
即让现有产品通过加强分销、宣传、增加网点而提高现有顾客的购买量。
②市场开发。
即将现有产品推向新市场。
③产品开发。
通过向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场上的不同需求。
（2）一体化成长战略。
①后向一体化。
即收购或兼并原材料供应商。
②前向一体化，即通过增强销售力量来求发展或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。
③水平一体化，即是争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营，这样可以扩大经营规模和实力，或取长补短共同利用某些机会。
（3）多角化成长战略。
①同心多角化。
面对新市场、新顾客，以原有的技术、特长和经验为基础增加新业务。
②水平多角化，针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。
③综合多角化。
企业以与现有的技术、市场及业务没有任何联系的新业务进入新市场。
（三）规划经营战略
经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。
规划经营战略的关键，是战略分析和战略选择。
1.经营任务分析
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经营战略的规划过程，始于明确任务。
经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。
明确经营任务首先要考虑总体战略的要求。
在此基础上，经营单位要确定业务活动的范围。
重点说明三个问题：
（1）需求，即本单位准备满足哪些需求；
（2）顾客，即本单位重点面向哪些顾客；
（3）产品或技术，就是说本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。
2.战略环境分析
企业及其经营单位的生存和发展，与环境以及环境的变化有着密切关系。
把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁，是企业及其经营单位完成经营任务的基本前提。
构成战略环境的因素很多，可分为总体环境因素、任务环境因素和竞争环境因素。
构成总体环境因素，包括经济发展、政治法律、社会文化和科学技术等。
任务环境包括与企业或其经营单位完成经营任务有关的个人、集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位等。
竞争环境指与自身业务具有竞争关系的各种因素。
战略环境分析最终必须回答：
有关环境因素将在何时发生变化，发生的可能性有多大，这种变化将成为企业或该项任务的机会还是威胁，会带来多大影响，以及应当采取何种对策。
3.战略条件分析
分析外部环境，是为了从中辨认有吸引力的机会。
而利用机会，要具备一定的内部条件。
企业和经营单位要分析自己的优势和弱点，预测现有经营能力与将来环境的适应程度。
能力分析的重点，是将现有能力与利用机会所要求的能力进行比较，找出差距，并制订提高相应能力的措施。
（1）明确利用机会所需的能力结构；
（2）分析现有能力的实际情况。
4.战略目标选择
通过战略环境和条件分析，经营任务应当转化为特定目标。
经营战略计划的制定和实施，要以特定目标为依据。
大多数企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目标。
若干目标项目组成了一个目标体系，一个较
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