企业物流自营与外包的利弊分析毕业论文文档格式.docx

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3.2企业物流外包的现状

3.2.1国外企业物流外包现状

3.2.2我国企业物流外包现状

3.3企业物流外包的理论基础

3.3.1交易费用理论

3.3.2核心能力理论

3.3.3竞争战略理论

3.3.4资源基础理论

3.4企业物流外包分析

3.4.1外包的动因及阻因

3.4.2企业物流外包的影响因素

3.4.3物流外包的优势分析

3.4.4外包的风险分析

4物流外包的案例分析：

新蔡县亨通粮油食品有限公司

4.1公司基本情况简述

4.2公司存在的物流问题分析

4.3解决过程分析及解决方法

4.3.1公司所运用的决策分析模型

4.3.2公司的决策程序图

4.3.3解决办法

4.3.4成效分析

5结语致谢

参考文献

附录A外文翻译—原文部分附录B外文翻译—译文部分

1 绪论

随着我国市场经济逐渐成熟，人民收入水平的不断提高，人们开始从原先的被动消费转变为主动消费，同时市场也从过去的卖方市场转向买方市场。

此时，我国的企业也迈放开步伐快速向前进，在迈进过程中，不断的改进企业的生产技术，提高生产效率，合理利用人力资源，发挥企业最大功能来满足人们的需求为企业创造更大的利润。

可是，企业在物流的设施上大量的投入占用大量的企业资源，以及企业在物流方面不成熟导致库存过多或过少和企业产品不能及时到达顾客，从而影响企业的总成本的过多投入和企业利润的获得。

具体问题如下：

（1）物流设施及设备占用企业大量的资源。

（物力）

（2）物流作业需要企业投入大量的人员。

（人力）

（3）企业定期对设备维修和发给员工工资，需要大量资金投入。

（财力）

（4）物流涉及到的相关部门多，分工不明确，物流管理混乱，常常出现管理

“真空”。

（5）企业物流专业性不强，企业产品不能及时到达顾客手中，不能很好的满足顾客的需要，影响企业在顾客心中的形象。

企业物流部门盈利水平不高，不能给企业带来额外利润。

（6）物流不能使企业全身心的投入到自己的最核心的业务上。

企业由于存在这些物流方面的问题，从而影响企业许多利润获得。

因此，企业怎样在低成本的环境下，获得高水平的物流服务。

用最短的时间快速响应顾客需求，提高顾客满意度，为企业获得最大利润，是企业急需要解决的问题。

在此背景下，通过对企业自营物流的存在性和局限性以及企业外包物流的优势和风险进行分析和研究，正确引导企业做出合适的企业物流自营与外包的决策，便显得尤为重要了。

本文先是通过比较的方法对企业自营物流和外包物流的利弊进行了对比性分析，在此基础上通过访谈和咨询的方式搜集资料，通过对资料的整理和汇总得出实际案例，通过案例研究的方式进一步反映出企业选择自营物流或者外包物流的一些优势和不足之处，并在一定程度上折射出当代企业在选择物流方式的一般决策流程和大致思想。

第一章绪论。

主要阐述研究背景、意义、主要方法、研究内容、本文结构。

第二章企业自营物流。

主要对企业自营物流的存在性和其不足之处进行了分析。

第三章企业外包物流。

详细对外包物流的概念及其相关内容进行介绍，并对物流外包的动因和阻因和风险性进行分析，在此基础上通过对比的方法阐述了物流外包的优势和劣势。

第四章物流外包的案例分析。

主要分析新蔡县亨通粮油食品有限公司的物流外包的过程。

第五章结语。

对企业如何选择物流方式提出了自己的建议。

美国物流管理协会（CLM）1985年对物流的定义就是以生产制造企业为对象的，物流是生产企业与生俱来的组织功能，要求企业通过自有物流设备或网络将原材料、产品、半成品送达相应的目的地。

生产企业的自营物流有两个层次：

第一，传统的自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。

生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作或者是各部门各司其职、自行安排物流活动。

在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源提供给原材料供应商、其它生产企业或者消费者服务机构。

这种自营物流服务还停留在简单的生产管理环节，对生产企业来说物流活动完全是一种附属产物，而且物流沟通产销、降低成本和改进服务的重要作用没有发挥出来。

这种传统的自营物流不能带来产品增值效应。

第二，现代自营物流概念是基于生产企业供应链管理思想而提出的。

它把企业的物流管理职能提升到战略地位，即通过科学、有效的物流管理实现产品增值，夺取竞争优势。

一般是在企业内部设立物流运作的综合管理部门，通过资源和功能的整合，专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作。

我国的生产企业基本上还处于第一种情况。

但也已经有不少大型品牌生产企业己经开始设立物流部或将有关物流运作的职能部门通过整合成立直属的物流公司，如美的公司、李宁公司和海尔集团。

基于核心能力理论,将非核心的部分作业功能外包是企业物流发展的必然趋势,但目前我国社会物流产业环境不成熟,再加之社会信用体系不健全,企业物流和社会物流（主要是3PL）难以实现有效对接。

在社会物流还没有能力整合企业供应链各物流环节和行使管理职能之前,企业自己利用原有的物流资源或在整合社会物流资源基础上构建自营物流体系,并辅以系统化的管理,以推动企业物流系统化,不失为一条企业物流发展的有效模式。

企业物流系统自营,其价值体现在如下方面:

（1）强化了业务控制

企业物流系统自营不仅可以对企业内部一体化物流系统运作的全过程进行有效的控制,还可进一步延伸到供应链物流管理过程中,使企业内部产供销物流协同及其与上下游企业的物流协同,以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题,从而保证客户的满意和最终产品的成本降低。

此外,企业物流系统自营,还可以运用自身掌握的供应商、经销商以及最终顾客的第一手信息资料有效协调供应链各个环节,及时调整自己的经营战略,在激烈的市场竞争中,掌握业务控制权,争取市场主动。

（2）加速资金流转

目前,我国绝大多数生产企业拥有汽车车队和仓库,物流装卸机具自有率较高,并有大批熟悉企业生产经营业务的物流管理与作业人员。

若不加整合利用,将给企业带来巨大的沉没成本,形成较高的资产退出障碍。

尤其在3PL 环境不成熟的情况下,企业选择系统自营物流的模式,通过企业改制与业务流程再造盘活原有物流资源,带动资金流转,为企业在第三利润领域开辟了新的利润空间。

（3）减少交易成本

物流作业外包,由于信息的不对称性,企业为维持外包物流服务的稳定性与可靠性,相应的监察、协调、集成等转置管理成本也会相应增加。

最大的风险是企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料,由于外包商的不确定性和社会的复杂性以及人的机会主义,可能会引发物流商违规博弈的风险,导致执行外包合约的交易费用上升。

而物流系统自营,物流作业处在企业整个业务监控体系之下,协调、监控成本相对大大减少,不确定性因素容易得到控制。

（4）防止公司机密外泄

任何一个企业的运营都有自身的核心商业机密,这也是企业有别于其他竞争企业的核心能力。

当企业将运营中的物流要素外包,特别是引入第三方来经营其供应、生产环节中的内部物流时,其基本的运营情况和技术就不可避免地向第三方公开。

而一般第三方为发挥其规模物流的效率,必将拥有该行业的诸多客户,而这些客户正是企业的竞争对手,企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手,动摇企业的竞争力。

因此企

业物流系统自营,对企业避免机密泄露、保护企业经营安全有十分重要的意义,这也是企业不愿物流外包的根本原因之一。

（5）提高系统作业效率

现代企业物流管理的目标就是要达到降低物流系统总成本、提高物流服务水平的目的。

因此,无论是制造企业经营物流还是第三方经营物流,企业的物流管理活动必须贯穿于企业生产经营活动的始终,物流管理职能外部化,由于第三方并不完全清楚企业的生产经营活动,显然是难以实现企业这一目标的。

为降低系统总成本,提高系统作业效率,企业必须有自身的一体化物流管理体系为生产营销提供支持。

（6）提升企业品牌

我国物流产业的素质、能力尚处于较低水平营运状态,难以代替制造企业实现其顾客满意的价值,为提高顾客满意度、忠诚度,提高企业品牌价值,企业自建物流系统可自主控制营销活动。

一方面,企业亲自服务到家,可拉近顾客的距离,使顾客了解企业、熟悉产品,提高企业在顾客群体中的亲和力,树立良好的企业形象;

另一方面,企业可以掌握最新的顾客信和市场信息,从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案,提高企业的竞争力。

（ 1 ） 资 源 配 置 不 合 理

物流活动最主要的环节就是运输和仓储，因此，企业自营物流必须具备与生产能力相符的运输力量和仓储容量。

鉴于市场的供需存在着不可预期的波动性，则为企业经营带来一系列的风险。

同时，现代物流正在向标准化的方向发展，企业为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大企业固定资金的投入。

如果处于销售旺季，由于企业运力不足，可能导致企业失去商机，不仅影响销售额的提高，而且还可能在下一波的销售淡季到来时由于产品未及时售出而造成产品积压；

如果处于销售淡季，企业的运力和仓储空间就会出现闲置，导致企业资金无法有效利用，在计算固定成本的情况下却没有收益。

（ 2 ） 管 理 机 制 约 束

物流活动涉及到企业生产的方方面面，由于各部门都存在着独立的利益，都追求自身效益的最大化，这给物流活动的有效开展带来麻烦。

在我国企业现有经营管理机制下，如何协调各方面的利益，甚至要求某些部门牺牲自身利益以达到企业整体效益的最大化是一件困难的事。

如果将物流管理权力提高到各事业部门之上，可能导致原本分布于各环节的物流活动被互相推委，责任承担不明确；

如果把物流管理权利分散在各事业部门，则无法避免个体利益的最大化和整体利益的弱化；

如果把物流管理权力放在与各事业部门平行的位置上，则可能导致物流管理要求无法得到有效的执行。

以安泰达物流公司和小天鹅的操作实践为例。

小天鹅集团下属原有一个运输单位，一直掌握集团的物流业务。

2002年，集团出资20%与其他企业合作共同成立安泰达物流公司，打算将企业的物流业务剥离出去，交给安泰达来做。

但是，接管工作受到运输单位的阻挠，企业内部利益发生冲突，高层领导内部也有诸多分歧。

最后经过协商，提出了解决办法：

按照'

老人老办法，新人新办法'

的原则，将某些局部业务留给原下