ZARA公司Swot分析论文Word文件下载.doc

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以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。

昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚（FastFashion）模式。

随着快速时尚（FastFashion）成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。

在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。

ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。

ZARA品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。

在2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。

摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。

二．SWOT分析

1.优势：

（1）企业良好的经营状况及成长空间：

由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分，具备一定的优势。

目前处于国内市场上的4大世界服装零售业，发展潜力巨大；

（2）较强的财务管理能力：

知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。

要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。

否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；

导致“作业成本和机会成本”同时上升。

类似“木桶理论”所指的“短板效应”。

为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。

比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。

并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。

再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。

使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来；

（3）较为合理的人机比及人力资源结构：

ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。

这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现；

（4）面向消费群体广泛：

ZARA公司面向消费群体层次分明，产品具有针对性，支撑体系结构稳定，风险较小。

2.劣势：

（1）公司战略发展实质性启动速度不快：

ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题；

（2）某些专业部门的人才比较缺乏：

服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

3.机会：

中国在招商引资方面做了很多工作，都是有利于ZARA企业在中国发展。

自21世纪，中国加入WTO，进一步降低关税；

中国经济快速增长，人民可支配收入逐年增加，购买力增强；

中国对外资企业有相关的优惠政策；

人们追求生活的个性化、时尚，这点很对ZARA的营销风格；

IT、通信、物流技术的蓬勃发展为企业信息化运营奠定了基础。

4.威胁：

自ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。

尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。

H&

M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&

M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。

尾随ZARA和H&

M之后进入中国的是德国品牌C&

A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。

这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接。

表1ZARA公司SOTW分析表

优势—S

劣势—W

机会—O

威胁—T

1.服装团队规模使得运营便利,能够适时调整运营量2.技术水平的发展,服务质量的提高,使得ZARA品牌具有吸引力3.规范化的管理体系4.较为合理的设计师员工比和人员结构5.良好的干部骨干队伍和领导能力

1.资产负债水平限制ZARA进一步扩大规模

2.单个专业部门的专业人才储备不足

1、宏观经济,服装零售业,消费者购买力水平的发展推动ZARA发展

2、服装业的政策扶持利于ZARA的发展

3、上下游产业的带动作用

1、原材料的供给限制ZARA降低成本

2、零售价大战愈演愈烈

3、金融危机的不定期发生,加大了融资难度

表2ZARA公司战略分析应对表

SO战略

WO战略

ST战略

WT战略

1.抓住公司能力优势和所处的区域优势，抢占ZARA市场的竞争主动权

2.充分发挥自身的有利因素和发展空间，大力推进与国外服装公司的战略合作

3.加强品牌建设，不断提高市场竞争力

1、利用世界区位人才优势，聘用合适的优秀人才

2、抓住全国经济的巨大空间，加快发展步伐

1、利用ZARA的体制机制优势，增加市场营销能力

2、依靠ZARA的规范化、标准化管理能力，不断提高自身的管理水平和产品品质

1、利用世界4大服装零售的矛盾与对抗，扬长避短

2、加强与大集团协调合作。

增强资源互补优势

3、加强与国外服装公司的合作，弥补在国际市场上竞争力的不足

三．ZARA企业战略实施

1.对时尚的快速复制ZARA每年能够推出1200多种新款服饰，是一般品牌的4到5倍。

ZARA公司四百多人的设计团队的基本工作就是到巴黎、米兰等地看高级时装秀，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。

来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生活者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生活流程。

2.快速反应和低价的统一时间是时尚的关键，为了在最短的时间内满足消费者对流行的需要，使走入ZARA的顾客每周都有新鲜感，ZARA一周内进几次货。

据统计，ZARA的顾客专卖店光顾率大约为每年17次，是其竞争对手店铺频率的3至4倍；

而ZARA的每季降价销售的产品仅为产品总昊的15%~20%，远低于30%~40%的行业平均水平。

至于“低价”，是相对于国际时装品牌的。

ZARA的女装零售价折合人民币的话，衬衫约会150元到650元，外套700元到1600元，大半最高也不过是1600元到2200元之间。

快速和低价极大加快了ZARA的销售成长和资金周围，02年以前ZARA开店扩张所需的资金基本上都来源于其销售利润。

3.“洋葱圈式”的扩张模式相比较多点同步扩张的传统海外扩张策略，ZARA在进入一个国家开拓市场时，一般首先在主要城市开设一家旗舰店。

其后，随着当地运营经验的逐步积累，再在该国的其他地区开设门店。

优化的门店选址和店内装潢来源于资源的有效集中，由于在进入一个市场之初只开设一家旗舰店，因此完全可以集中财力、人力、物力打造一家能够给予消费者具有相当冲击力的门店。

这样，能在短时间内在一个区域范围内活动较集中的市场占有率，能够为将来在同一个国家内的其他门店打造形象和美誉，在积累该国运营经验的同时，有时间更清晰地观察和感受市场，从而可以更明确地确立目标市场。

另外，由于初期只有一家门店，因此即使在该国经营绩效不佳，也便于及时地更改经营策略，甚至退出市场，减少损失。

通过SWOT分析，我们了解到ZARA企业在人才机制上的优势及在人才需求上的劣势；

企业有良好的成长空间，而企业战略发展实质性速度不快等。

针对ZARA企业现状，制定的快速复制、快速反应和低价统一等营销战略，从而健全了企业营销战略，使企业高速及健康的发展。

四、ZARA企业战略的建议

1.Zara持续的快速扩张，每天开一家新的店面，这有点过于野心勃勃。

虽然目前是做得很好，但因为它的快速扩张，它在产业与产品方面花了很多的投资。

这使得公司并没有很多的流动资金，使得公司应对风险的能力降低。

因此，Zara需要放慢门店开设的步伐，以一个更合理节奏扩张。

2.Zara在广告上的花费几乎为零，虽然现在Zara的知名度都很高，而且很受欢迎。

但偶尔用杂志或是网上商店来提醒客户对品牌形象的长期发展也是一件好事。

参考文献：

[1]《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网

[2]西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例

[3]Zara,aSpanishsuccessstory

[4]Zara在中国本土化战略研究，百度文库

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