工程管理论文Word格式.docx

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四、同组设计者

无

五、主要参考文献

[1]葛庆文.工程项目施工成本管理[J].铁路工程造价管理.2010（06）

[2]赵升琼.浅谈建筑施工企业内部成本管理[J].科技情报开发与经济.2006（18）

[3]桑荣富.施工项目成本管理的有效措施汀].企业家天地（理论版）.2010（08）

[4]李素兰.工程项目成本管理初探[J].中国高新技术企业.2009（11）

[5]柴雪养.浅谈施工企业项目成本管理[J].甘肃科技纵横.2006（02）

[6]李俊.施工企业成本管理[J].企业研究.2011（10）

[7]高卫红，熊军，黄亮文，龚万林.关于施工项目成本控制的思考和探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011（07）

[8]丁飞.论如何加强建筑施工过程中的项目管理[J].科技信息.2010（23）

[9]黄志强.如何做好工程项目的成本管理[J].广西土木建筑.2001（02）

[10]周大兵.实施项目成本管理提高企业经济效益[J].山西建筑.2004（08）

指导教师签字

教研室主任签字

年月日

摘要

工程项目的规范化管理就是充分运用项目管理理论系统，对工程项目的成本管理、进度管理、职业健康安全管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定；

使以上工作接照项目管理理论的系统规律规范的进行，减少偏差，减少失误，使项目管理的效益最大化。

精细化管理是利益最大化的需要和必要手段，通过精细化管理,明晰了各岗位职责，优化了工程管理中的业务流程，改变了旧有的习惯、认识和作风。

在工程管理中实行精细化，使工程管理工作的每个环节都有机衔接，实现管理系统高效运转，大大提高工程管理水平，从传统管理向现代化管理迈进。

从而保证工程项目质量好、成本低、效益高。

关键词：

工程项目；

管理；

规范化；

精细化

第1章工程项目规范化管理的分类 2

1.1工程项目成本方面 2

1.1.1建立施工项目成本控制系统 2

1.1.2施工项目责任成本的动态控制 3

1.1.3小结 4

1.2工程项目进度方面 5

1.3职业健康安全方面 5

1.4水土流失和环境保护方面 5

1.5合同管理方面 6

1.6组织协调方面 7

第2章工程项目精细化管理的目标和意义 8

2.1精细化管理概念 8

2.2精细化管理的特征 8

2.3精细化管理的具体内容 9

2.3精细化管理是提升施工企业管理水平的必由之路 10

2.5推进精细化管理，可以实现工程管理的有序可控 10

第3章工程项目精细化管理的实施条件及应落实环节 12

3.1精细化管理实施的条件 12

3.2推进精细化管理，应落实好“四个环节” 12

3.2.1转变观念，做到事事有安排 12

3.2.2完善制度，做到事事有标准 13

3.2.3强化责任，做到事事有人管 13

3.2.4严格奖惩，做到事事有考核 14

结束语 15

致谢 16

参考文献 17

引言

随着我国计划经济向市场经济的快速发展，WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。

面对新的形势，新的挑战，国内工程企业都必将面对一个难题：

工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。

随着我国的工程行业的蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，工程市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。

企业已步进一个微利时代，如何在有限的资源下使施工企业取得较好的经济效益是摆在施工企业面前的一大难题。

国有企业有其自身的优势，同时也有包袱沉重的一面。

这将要求项目管理必须以规范化管理为宏观控制，精细化管理为微观协调，以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强微观协调好甲乙双方等的公共关系。

还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。

本文讨论的工程项目的规范化及精细化管理就是充分运用项目管理理论系统，对工程项目的成本管理、进度管理、职业健康安全管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定，对各岗位职责，业务流程，旧有的习惯、认识和作风进行精细化，使工程管理工作的每个环节都有机衔接，实现管理系统大方面无误，小细节无漏，大大提高工程管理水平，从传统管理向现代化管理迈进。

从而保证工程项目质量好、成本低、效益高。

使以上工作按照项目管理理论的系统、规律、规范的进行，减少偏差，减少失误，使项目管理的效益最大化。

1

第1章工程项目规范化管理的分类

根据工程项目系统的管理体系，进行规范化管理，确保工程项目每个环节都做到成本少、失误低、效率高，其主要分为以下几类：

1.1工程项目成本方面

1.1.1建立施工项目成本控制系统

建立施工项目成本控制系统，首先应重点抓好四个环节：

（1）划分责任中心，明确成本管理责任；

（2）制定责任成本目标；

（3）责任成本执行过程控制；

（4）责任成本业绩考核。

这四个环节相互联系，构成一个有机的成本控制系统。

所谓责任中心是指承担一定经济责任，行使相应权力并获得利益的单位、部门或个人，是责、权、利相对明确的经济实体。

施工阶段的责任中心一般划分为两个层次：

管理层和作业层。

管理层由各个职能部室组成，主要的责任是各项资源的调配和控制管理;

作业层负责具体工程的实施，主要负责具体工程的工、料、机消耗量的控制。

施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定。

其主要编制原则是

（1）符合工程项目施工的实际情况和特点；

（2）分部（项）工程、费用划分明确、规范，计算依据充分、可靠；

（3）实事求是、真实准确、全面完整、科学合理；

（4）体现市场平均先进水平。

编制责任成本的主要依据是：

（1）招标文件。

包括投标须知、合同条件、图纸、规范、工程量清单、与之有关的补遗书或其他补充资料；

（2）企业内部定额与技术经济指标，内部市场专项服务价格等；

（3）社会资源与市场行情；

（4）优化后的实施性施工方案与施工组织设计，生产要素配置与动态管理规划、技术条件与管理水平等；

（5）与责任成本有关的其他资料。

例如地方的特殊规定和特种作业环境等。

在制定责任成本的过程中，公司、项目经理部相关人员都必须参加，以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性和可操作性。

根据项目责任目标成本，公司法人代表的委托代理人与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，以此约束项目成本的控制以及加强项目管理目标的考核。

项目责任成本目标确定后，项目部要细化各项目标成本指标，详细编制降低施工项目成本的技术组织措施设计，降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面设计,考虑降

低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定。

1.1.2施工项目责任成本的动态控制

施工项目责任成本计划执行中的控制环节包括:

施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调，施工项目成本核算等。

实行成本统一组织领导、分工归口管理，通过分解成本目标，建立成本控制网络，推进项目部各单位全员、全过程进行动态控制。

1、 落实施工项目计划成本责任制

责任成本确定后，按责任成本计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。

然后由各承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。

这里主要强调的是核算人员要建立责任成本台帐，进行成本核算和成本分析。

以前的责任成本台帐只是一个流水帐，没有目标。

笔者认为:

应按表-1进行核算，此表的特点是累计成本在增加，剩余可支出成本在减少。

如累计可支出成本出现负数，核算员应立即停止签字，向项目经理反映,分析成本超支的原因，以保证按责任目标控制成本。

当然，也可能又变成事后控制,为此项目经理部可先将主要大宗材料按设计文件提供的数量和市场价格提前进入成本核算表，这样剩余可支出成本就一目了然了。

2、 加强责任成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施,控制成本支出，保证责任成本计划的实现。

项目经理部根据承包成本、责任成本和实际成本，绘制月度成本折线图。

在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。

成本偏差有三种：

实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差二承包成本-责任成本目标偏差=实际成本-责任成本

应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制效果越好。

目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。

根据成本偏差，用因果分析图分析产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策,协调责任成本计划。

对策要列成对策表,落实执行责任，见表-2.对责任执行者进行考

核。

表IT年度责任成本管理台帐

序号

工程项目名称

责任成本总额

月度发生额

本年合计

开工累计

责任成本余额

表1-2成本控制纠偏对策表

责任成本

实际成本

目标偏差

解决对策

负责人

最终解决时间

3、加强施工项目成本核算

建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。

用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

成本核算必须做到“横向到边，纵向到底”，在核算完后，应根据具体的核算和分析结果，对相关的管理人员和作业人员及时进行奖罚兑现。

1.1.3小结

鉴于以上分析，笔者认为应从以下几个方面加强成本管理：

（1）在现行工程施工中，建立项目部管理层与作业层的两层责任成本核算体系，各核算人员均应承担成本核算责任。

（2）完善项目施工的承包责任制，制定出一系列规章制度，有章可循。

制定详细的核算图表，以便于操作。

（3）实行目标责任成本管理,公司与项目部要签订项目承包合同。

项目部内部要分解落实各项责任成本计划。

根据工程项目建立责任成本核算台帐，逐月汇总，使成本支出一目了然。

（4）做好信息反馈工作，核算员在当月底向项目经理书面汇报成本执行情况，为决策者提供可靠依据。

出现重要偏差的，要做专题经济活动分析，查找原因，落实解决的对策。

（5）建立考核组织，对项目部逐月进行检查考核,发现问题及时纠正。

（6）做好竣工后施工项