9项目经理new.ppt

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项目经理,国际项目管理IPMA,项目经理,项目经理角色比较,项目经理VS部门经理,（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。

他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。

部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。

项目经理属于交际型职业。

他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。

他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。

自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

项目经理VS部门经理,

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。

理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。

部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。

他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。

理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。

新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。

螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

项目经理VS部门经理,（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。

而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。

这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

讨论主题1：

项目经理的大局观VS细节决定成败,正方观点：

项目经理的大局观最重要。

反方观点：

细节决定成败。

项目经理的能力要求,项目经理的能力要求既包括“软”的方面个性因素，也包括“硬”的方面管理技能和技术技能。

（1）个性因素。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。

素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。

具体内容包括：

号召力调动下属工作积极性的能力；交流能力有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。

只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。

具体管理技能包括：

计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力使项目团队成员共同参与决策,（3）技术技能。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。

优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。

技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。

具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

讨论主题2：

项目经理一定要懂技术VS不一定懂技术,正方观点：

项目经理懂技术比懂管理重要。

反方观点：

项目经理懂管理比懂技术重要。

在林锐2003年著的软件工程思想中提到：

项目经理一定要懂得技术；而在2005年的IT企业项目管理：

问题、方法和工具一书的序言中，林锐反思了的一些旧观点，对于项目经理是否要懂技术，他有了不同的见解：

项目经理其实不一定要懂技术。

项目经理能力调查结果,根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。

调查方法为：

要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l7分。

7分代表最重要的技能，1分为最不重要的技能。

然后，再将各类得分换算为百分比。

个性因素所占百分比为396，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为369，处于次重要的地位；技术技能的百分比为235，是相对最不重要的技能。

这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。

这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。

实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流,项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨

（1）,1级：

具备项目管理的一些基本知识，有一定的计划、控制意识，但还没有全面掌握PMBOK知识。

这一级别的项目经理，在实际中较多，基本上靠自己的经验和意识在管理项目，对于系统学习项目管理体系知识还有些抗拒，认为过于理论化，实则是还没有意识到项目管理的重要性。

典型的一种例子，在项目计划中，只注重开发任务，对于项目干系人的沟通计划、项目控制计划不太关注。

这类角色，实际还不太具备项目经理的能力，顶多是开发小组组长，但实际还是不少人担任项目经理，如果项目技术性较强，这一级别的人可以担当，如果项目业务类较强，项目实施涉及较多干系人，则通常项目会搞得很糟。

项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨

（2）,2级：

全面掌握项目管理知识领域知识，并能结合实际运用，有一定的沟通协作能力。

与第1级相比，2级的PM意识到项目管理的重要性，主动学习相关的知识，并在实践中应用。

意识到沟通、计划的重要性。

已经可以单独承担6-12人月的项目。

可以管理10人左右的项目团队。

项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨（3）,3级：

可以管理项目群，相当我们说的部门经理或者高级项目经理了。

一般会管理几个项目的项目群。

与2级相比，这一类具有更好的沟通能力，以及教练指导能力、授权能力，以及团队建设能力。

一般可以管理的团队规模在20-50人。

项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨（4）,4级：

可以管理一个团队规模在100人以上、项目规模几百人月以上的大型项目，也就是我们说的项目总监。

与3级相比，4级因为管理团队规模较大，会在市场战略分析、管理标准化和规范化（如开发过程体系、绩效考核体体系、人员培训计划）多下功夫，与公司高层、外部客户的沟通协作能力也很强。

已经开始上升到高层管理角色了。

项目经理的能力成熟度与职业阶梯探讨（5）,5级：

应该是大型公司的GM、CEO级别了，不过这个层次的主要工作好象不是项目管理了，是企业管理了，一般已是公司总裁级别，或者是事业部负责人。

严格意义上，这类角色已经是不是在管理项目，他们是在管理企业，我之所以列在这里，是从职业通道上，很多做到4级的项目总监，有希望再上一层，走到这一级。

PMI认为，组织项目管理的成功取决于以下两大要素：

影响单个项目管理绩效的项目经理胜任力影响组织层面项目管理绩效的组织项目管理成熟度,什么是“胜任力”,上世纪九十年代，管理学界发起的“胜任力运动”把对于个人的评价从基于个人特征推向了基于组织绩效。

单纯地对人的知识和技能进行评价已经失去了意义，而胜任力则有效地将个人知识和技能与组织的绩效和成功进行了连接。

区别于普通的知识和技能，“胜任力”强调的是个人所具有的与组织目标和需求相匹配，并能导致高绩效的知识、技术、能力和其他特征。

因此，胜任力更具有针对性，并且对组织的绩效具有更强的影响力和预测力。

组织不应该盲目寻找或培养具有某些知识或技能的人，而应该专注于发展组织成员的胜任力。

项目经理胜任力,“项目经理胜任力”引用PMBOK的九大知识领域和五大过程组，作为项目经理知识和业绩表现的基础，并通过PMP角色定位研究，借鉴项目管理经验和知识自我评估手册等国际最前沿的项目经理胜任力论述，构建了以知识、绩效和人格为核心胜任力的三维框架。

整个框架的研究历时四年，通过了反复的论证，具有较高的理论价值和实践指导价值。

项目经理应具有哪些核心胜任力？

项目经理胜任力,PMCD认为，作为一名能创造高绩效的项目经理，必须具有以下三方面的核心胜任力：

项目管理知识：

项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。

项目管理绩效（执行力）：

在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。

项目管理人格（软技能）：

为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。

在具备各项胜任力的同时，还应在胜任力之间形成良好的匹配关系，并与组织特征和项目特征相协调，这样的项目经理才能有效地改善组织的项目管理绩效。

项目经理能给公司带来的最大价值,项目经理可以看作是一个组织在执行项目时的组织形象，另外项目经理就是一个中层管理人员，需要通过他的管理，降低项目成本，保证项目质量。

这些都是一个项目经理的价值。

没有项目经理的项目：

1.项目交期到了，无法交货2.客户验收项目了，发现质量无法过关3.进行成本核算了，发现成本又超了一大块4.项目要结项了，突然发现有个地方还没做好5.新的项目要开始了，发现又回到了老路,一、项目经理的外部价值,1、项目经理的一言一行，均代表着公司的整体形象，你是代表公司而不是个人与客户在进行交流、沟通。

对于客户提出的问题，项目经理是直接的接受者与答复者，这就要求其不能随便承诺，有把握的东西才能说出来；2、通过项目经理的言行，免费为进行企业宣传，可将企业的管理体系、企业文化、工作方式方法、质量体系等各方面传递给客户，提高客户对企业及项目经理本人的认识度、信赖度。

二、项目经理的内部价值,1、将客户多层面的需求带回公司，提供销售人员掌握客户的状态、要求等各方面的要素；2、将从客户处吸收回来的先进管理理念、解决问题的方法、管理体系等带回公司，帮忙公司改善流程，缩小与客户的期望期，最大限度满足顾客的需求；3、项目经理为顾客提供的服务越好，越完善，企业完工的时间会越快；4、填补企业内部各部门工作流程中的灰色地带；5、项目经理就是为了项目的成功完成，项目的顺利完成就创造了价值；6、项目经理给公司最大的价值是长期利润最大化，这也是企业追求的目标。

企业的战略也是在此基础上制定的。

二、项目经理的内部价值（续）,公司长期利润最大化，需要通过战略目标的实现来达到，而且企业战略目标的达成，需要通过一系列的项目或者项目组合来完成。

项目经理作为对项目目标负责的人，通过各种技术，技能，方法实现项目目标，在规定的时间范围内，在规定的预算计划内，在一定的成本范围内，完成组织交付的任务。

而通过这些项目的实施，公司的战略意图得到体现。

从而实现企业长期利润最大化。

二、项目经理的内部价值（续）,项目经理往上需要对公司高层负责，在公司各个项目冲突的有限资源下，完成高层交付的任务；项目经理还需要在平级对客户负责，交付的成果要保质保量，以达到相当水平的客户满意度；如果项目涉及到了采购，还需要跟供货商打交道，做到互惠双赢，共谋发展；项目经理对下要负责团队组建，团队建设，团队绩效考核等。

一言以蔽之，好的项目经理，企业战略的实现重要棋子，战术的最终执行者，以实现项目目标为己任。

负责项目管理管理的五大过程，九大知识领域，四十四个项目管理过程。

从而在实现项目目标的情况下，实现企业的长期利润最大化。

有这样两个项目，比较典型：

A项目：

项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。

但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。

B项目：

项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，客户不是很满意。

但项目进度控制的较好，基本能按期完成项目。

这两种风格哪个好？

附件,项目管理案例讨论：

项目经理应该为这些问题负责吗？

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。

但使陈感到恼火的是：

其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。

同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资