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1. 企业运用ERP以及国内外医院运用HRP的效果 10

2. 医院运营管理信息系统建设思路及比较 11

（一） HRP的理念 15

（二） HRP的目标 15

（三） 、HRP的功能定位 18

一、 整体功能结构 18

二、 基本业务系统层 19

1、全面预算管理系统 19

2、财务管理系统 22

3、物资管理系统 24

4、固定资产管理系统 26

5、人力资源管理系统 28

三、 管理决策支持层 29

1、成本核算系统 29

2、绩效考评系统 32

3、过程监管系统 35

四、 基础业务层 37

1、与实体业务系统集成 38

2、非实体业务系统的数据采集 38

五、建设HRP的策略 38

结束语 42

前言

医疗体制改革是国家改革浪潮中最为艰难的一项，而医疗体制改革的深水区是公立医院的公益性改革。

新的医改政策要求公立医院承担起提供“安全、有效、方便、廉价”医疗服务的社会责任，确保生命安全，提高医疗质量；

合理控制医疗费用，提高医院资源使用效率，保障医院的长久持续发展。

但很多医院不得不面对这样一个现实：

发展迅速与管理粗放并存，投入不足与效率不高并存，经费有限与成本控制不合理并存，医院数量不少与医院水平差距较大并存。

“重业务轻管理”现象普遍存在。

在医院服务规模和医疗服务水平均能达到一定水平之后，医院若想获得进一步可持续发展的能力，只有通过变革医院的管理机制与模式来实现。

我国的医院大都是国家事业单位，医院的管理基本上沿袭着计划经济时期的管理体制和模式，这与新时期的要求不匹配，广为运用的现代管理思想和理念，还没有应用于更多医院的管理。

医院信息化建设进行了多年，也主要围绕医疗业务展开，医院“后台”的人财物的管理尚未构成体系，距离以经济管理为主线，运用经济手段和信息技术对医院的整体运营活动进行有效的计划、组织、实施、监督，合理使用人力、物力、财力，以尽可能少的消耗取得尽可能大的效益和效果，还相差甚远。

医院不是企业，不能照搬企业管理的一套，但现代企业管理的思想和理念可以借鉴。

从信息系统产业的视角来看，在企业的发展模式变革过程中，曾经催生了企业ERP这一战略信息系统的庞大市场，我们也相信当前医院发展变革也将产生类似的市场需求。

为了与国内外同类型系统的称呼保持一致，我们仍将这一战略信息系统称为HRP（HospitalResourcesPlan，医院运营管理系统）。

本白皮书的宗旨就是，借鉴企业实施ERP提高效率效益的经验，分析医院管理面临的挑战，结合医院目前的管理现状，给出医院HRP建设的规划建议，以帮助医院管理者利用现代创新管理工具迎接新时期的挑战。

本白皮书的读者对象是医院的各级领导、行业主管和信息化主管。

考虑到各层主管们关注的重点不同，我们把白皮书分作两个部分：

第一部分主要面向医院领导、业务主管、也包括信息系统主管，重点讨论面临的形势，存在的问题以及如何运用HRP的理念提高医院的整体运营水平。

第二部分主要面向信息化主管，医院职能部门业务主管，重点讨论医院HRP的概念、目标、HRP必须具备的功能以及建设HRP的策略和方法。

第一部分HRP：

医院整体运营管理的创新手段

医疗体制改革把医院推向新的竞争环境。

本部分将分析医院管理面临的新挑战，寻找医院在应对这一挑战中存在的短板与问题，给出如何运用HRP的理念和方法，提升医院的整体运营能力，实现医院在新环境下的可持续发展。

一、医院面临新的挑战

公立医院的发展所依赖的医疗费用消耗增长速度比国家经济发展速度高出将近0.4倍的情况不可能再继续下去，随着《深化医疗体制改革的意见》的颁布，从1989年开始的“允许有偿服务”政策将被终止，取而代之的是公立医院的“公益性改革”，将迫使医院必须改变发展思路，改变粗放的管理模式，引进现代管理理念，求得新发展。

如下几方面的挑战已经摆在医院管理者的面前：

1.医院发展模式变革势在必行

公立医院“公益化”改革正在实施，政府先后出台了“按病种付费”、药品的“零差价”供给等措施，使医院靠“大检查、大处方”增加收入、靠“以药养医”之路很难持续下去。

医院资金来源主要包括3种途径：

其一来源于医疗服务收入、二为药品及医疗用品的加价提成、三是政府补贴。

当前，第二条资金来源将受到控制；

医疗服务收入又将随着“区域医疗信息系统”的推广应用，和强制减少不必要的重复检查检验等措施大打折扣；

政府补贴对医院收支状况、成本控制、运行监管又提出新的要求。

医院要想在新的形势下做大做强，除了依靠不断提高医疗和服务水平外，只有引进现代企业管理理念，实行精细化管理，降低运营成本，采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，向管理要效益。

正像国家医疗体制改革领导小组组长李克强副总理所要求的那样“要本着上下联动、内增活力、外加推力的原则，完善公立医院内部运行管理机制”，像国家卫生部陈竺部长所要求的“公立医院要从‘创收中心’转化为‘服务中心’、‘成本中心’”。

医院管理者在观念上需要完成“从成本推动者到成本控制者的转变”。

2.医院会计制度改变在即

预计2011年，国家财政主管部门即将出台新的《医院会计制度》，将对如何真实反映资产价值、合理确定医疗成本，健全成本核算体系、加强预算和报表管理等做出更加明确的规定，以满足当前推进公立医院改革、加强公立医院财务和绩效管理的需要。

我们认为，财政主管机关制定这一新的会计制度，既是为了规范医院内部的财务管理，同时也是为了实施全行业的监管监督，为主管机关能够实时掌握各个医疗机构的动态运行情况做好必要的准备。

目前，医院人财物的管理尚未构成体系，已有的管理系统也都各自处于孤立运行状态。

新的财务会计制度的贯彻执行，绝不仅仅是医院财务主管部门的事情，它必将涉及到一系列信息化项目的规划、建设和改造。

例如，原有财务管理系统、医疗物资和医疗设备信息管理系统的改造或重建，与医院已有的HIS系统以及相关管理系统的整合以实现互联互通、信息共享等。

同时，为适应新的、规范化的财务管理要求，原有的业务流程，岗位设置、职能分工，以及统计方法都需要再做优化调整或者升级改造。

医院领导者也只有通过完整、真实、准确的人财物的综合运营管理信息系统，才能清楚地知道“钱从哪里来，钱到哪里去”。

否则，预想的规范化财务管理将不可能实现。

3.绩效考评将成为医院管理必备手段

这里提出的绩效考评是指医院各个业务系统实现计算机管理的基础上，按照管理调控所需的指标要求，对已经积累起来的数据进行统计分析，给出医院各个业务系统、各个管理层级整体运行情况的分析和展示，通过这些分析寻找出推动或制约医院发展的关键要素，从而做出管理决策。

也有人把它称为计算医院合力的过程，即从业务过程产生的数据计算出表明各个层级的效率、效益、服务质量等方面情况的信息。

运营效果良好的企业都在运用绩效考评这一管理手段，一些医院和地区医疗主管部门也开始筹建绩效考评系统，或称为综合绩效考评系统。

在中共中央国务院颁布的医改“意见”和行业主管部门的政策文件中，多处提到利用绩效考评机制加强医院管理的要求，例如：

在建立规范的公立医院运行机制中强调“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

”以及“建立以服务质量、服务数量和群众满意度为核心的考核机制，制定和完善绩效考核办法”；

卫生部提出的2010年度五项重点改革中提出“探索多方参与的公立医院质量监管和评价制度”、“强化评估考核”、“实施绩效工资政策”；

陈竺部长也明确提出“通过加强公立医院内部管理和绩效考核，逐步实现‘多劳多得，优劳优得’，让贡献大、技术好、医德医风好的医务工作者获得优厚待遇”等要求。

建立绩效考评系统，既是管理的需要，也是对业务系统积累起来的宝贵数据源泉的充分利用。

所有这些，都一致说明，必须在各项业务信息系统之上，建立一套真实有效的绩效考评系统作为科学化管理的手段。

二、医院管理及信息系统现状分析

前边提出的挑战，总体来说是对新时期医院管理提出的新要求，现在需要拷问，迎接这样的挑战，医院准备得怎么样了？

需要什么样的信息系统作为创新管理的手段以支撑变革？

1.目前医院的财和物的管理尚处于粗放状态

医院信息管理系统建设思路和实践分为两条主线，一是面向医疗，也就是传统的医院信息系统（HIS）；

另一条主线是以经济管理为核心的运营支撑管理系统。

绩效考评和决策支持系统是构建于2条主线之上的“上层建筑”。

两条主线及其“上层建筑”之间的关系可以形象地用下图表示。

多年以来，医院信息化建设的重点一直放在“以病人为中心”的主线上，图中蓝色部分表示的传统的医疗业务信息管理系统，目前已成体系且正在持续发展中。

医院后台运营管理一直没有得到重视，图中红色部分表示的以财务管理为核心的医院“后台”管理系统。

目前，大部分医院一般是由各个业务部门按照自身需要自主建设，加之系统平台不一、标准不一、科目不一、名称不一、甚至医疗费用管理与全院的财务管理所遵循的会计制度也不一样，造成各系统处于孤立状态，不仅没有与医疗信息系统联结，系统之间也没有实现互联互通、信息共享。

在基础管理数据不完整的情况下，“上层建筑”部分很难达到管理者所期望的目标。

而这也正是医院提升运行效率和效益的关键所在。

医院“后台”管理具体存在的问题如下：

1）财务管理不成体系

大部分医院财务管理更多停留在“帐务管理”阶段，存在会计科目设置不规范，财务支出靠凭条，账帐不符、账实不符，坏账乱账长期存在等现象。

虽有预算，但也没有做到按照预算严格申报、审核、执行、监管；

只做到了事后分析，而无法做到事前预测和事中控制。

成本核算、绩效考评、过程监管更是难以实现。

医院的财务管理，与很多先进的企业相比还相差甚远，没有达到“可视化”、“精细化”管理的程度。

2）物资设备管理不规范

医疗设备和医用物资是医疗成本的主体，截至目前，大多数医院没有专门的物资管理系统，部分医院虽然使用了计算机管理，但也只是停留在库房管理阶段。

没有实现物流管理，谈不上物资的消耗跟踪，做不到科学分析库存周转率、库存资金占用情况、物资损耗以及物资真实成本的计算。

同时，对医疗设备利用率了解不清。

设备折旧计算不规范，设备折旧成本计算不准。

设备管理系统没有与财务系统互联，设备物资采购、领用和支出得不到预算控制，无法做不到账实相符和有效管理。

同样，医院的物资和设备管理也远没有达到“可视化”和“精细化”的程度。

就目前医院信息管理现状来看，我们认为，医院物.资的管理潜能巨大。

3）绩效考评完整和真实性弱

人财物管理没有构成体系，加之教学和科研管理都处于孤立状态，也没有纳入HIS系统之中，基础数据收集不全不准，导致成本核算体系不健全，也无法实现多方位多层次的绩效考评。

4）未能实现对人财物管理的跟踪监控

过程透明、可跟踪、可检查，是信息化的基本目标之一，但是由于上述种种问题的存在，造成无法建立对物流、资金流、信息流的真实、实时跟踪、监察。

2.传统HIS没有解决医院经济管理和整体运营管理的问题

截止目前，大部分医院已经建立起以医疗业务为主线的医院信息系统，解决了或正在解决着这样一些问题：

建立了病人主索引，解决了病人的身份信息管理，通过就诊者索引完整提取就诊记录；

逐步建立电子病历系统；

延伸医疗服务，展开了预约挂号、呼叫服务、在线或离线的医疗咨询服务等；

完成了医疗费用管理，实现会计的患者费用结算、医保结算、以及费用的分类、汇总，让管理人员、患者同时清晰了解医疗费用的支持和使用状况；

绝大多数医院信息系统都已经包含了药品供应管理以及