组织行为学知识点总结Word文件下载.docx

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跨学科性,层次性,两重性：

自然属性、社会属性,实用性

跨学科性:

组织行为学是以行为科学（主要指心理学、人类学、社会学）、管理学（主要指人力资源管理学、组织管理学）的概念、理论、模式和方法为主要知识基础，同时吸收了政治资源管理学、经济学、历史学、生物学、生理学等社会科学和自然科学中有关论述人类行为、心理的内容，充分体现了这门科学的跨学科性。

层次性:

从系统观来分析，组织行为学的研究对象可分为三个层次：

组织中的个体行为、群体行为、组织行为。

两重性：

自然属性、社会属性（学科、研究的对象、管理的性质）

实用性:

相对于理论性科学，如心理学、社会学、人类学等，组织行为学不仅要研究分析人的心理和行为规律，还要通过这些的分析，评价人的行为，提出改变人心理行为的方法。

也就是说要经受实践的检验。

5.,西方组织行为学的历史沿革:

组织行为学的发展大体上分为四个阶段：

组织行为学的思想萌芽,代表人物亚当.斯密，查尔斯.巴比奇，罗伯特.欧文组织行为学的理论准备,代表人物：

科学管理之父泰勒，管理理论之父法约尔，组织理论之父马克斯.韦伯组织行为学的诞生代表人物霍桑，梅奥组织行为学的发展代表人物莫尔斯和客什，菲德勒，卡曼

6.霍桑实验1924--1932年，梅奥从1927年开始加入第二阶段的实验

内容：

照明实验，福利实验，大规模访谈实验，群体实验

7.20世纪60年代末，组织行为学逐步从行为科学中独立出来，成为一门独立的学科

8.组织行为学的研究方法：

观察法，实验法，调查法，定量研究法，个案研究法，模型法

9.马克思主义的人性论：

一、关于人的本质二、关于人的价值三、关于人的需要具体内容看课本

10.一、“经济人”假设：

由约翰·

穆勒提出的，

该理论的基本观点1.大多数人天性懒惰，不喜欢工作，并尽可能逃避工作；

2.多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥；

3.人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织；

4.多数人安于现状，习惯于抵抗变革；

5.人们易受欺骗，常有盲从举动。

相应的管理措施：

1.管理的重点强调以工作任务为中心，主要采用任务管理的措施。

2.认为管理的主要职能就是计划、组织、经营、指导、控制、监督。

他们只重视提高生产效率，完成任务指标；

根本忽视人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素在管理中的作用。

3.领导方式是专制型的，认为管理工作是少数人的事，与广大职工无关。

工人只是服从命令，听从指挥，接受管理拼命干活，无须参与管理。

4.在奖惩制度方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法。

即以金钱（增加工资奖金）来刺激工人的生产积极性；

用惩罚来对付工人的“消极怠工”行为。

11.“社会人”假设：

由梅奥创立的重视人际关系的人性论

基本观点：

1.工人不是经济人，而是社会人。

也就是说除了工资收入以外，工人还有社会和心理方面的需要。

即人是非合理性的非伦理性的存在，较之经济利益，人对集团的社会性力量更敏感，人的动机基本上是由社会性需要所激励的，人们试图通过与伙伴的关系取得一体感。

2.这样，相应的生产率的升降主要不是取决于经济利益，而是取决于工人的态度，即士气。

而士气的高低受个人、家庭、社会及企业中人际关系的影响。

3.于是，正式组织中存在的非正式组织，它对生产率有极大影响，因此这两者是相互依存的关系。

4.所以，新型领导应使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要保持平衡，以提高职工的满意度，激励士气，提高生产率。

相应的管理原则：

1.强调以人为中心的管理，管理的重点不应只注意生产任务，而应注意关心人，满足人的需要。

强调关心人、体贴人、尊重人、激励人的管理理念；

2.管理者不能只注意指挥、计划、组织和控制方面的问题，更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

3.实行奖励时，不主张实行个人奖励，要提倡集体奖励，培养员工的集体精神。

4.提出新型“参与管理”的形式，即提倡职工参与企业的管理。

12.“自动人”假设是由美国心理学家马斯洛提出的。

其后，麦格雷戈将这一假设概括为Y理论。

阿吉里斯也持这种观点，提出不成熟-成熟理论

1.人们总是勤奋的，人们一般都乐于使用自己的体力和能力。

如果环境条件有利，工作就会如同游戏或休息一样自然。

2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

3.在正常情况下，一般人不仅乐于接受任务，而且愿意并能主动承担责任。

逃避责任，缺乏雄心壮志并不是人的本性。

4.人们大多有解决问题的丰富的想象力和创造力，但在现代工业的条件下，一般人的智力潜力中只有一小部分得到了开发，人们之间藏着极大的潜力。

5.人们投身于组织的目标在很大程度上是为了满足成就感

相应的管理原则：

1.管理重点的转变。

管理重点是创造一种适宜的工作环境，并提供所需的工作条件和服务，使人们在这种条件下充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，即能够充分地自我实现，以自觉地完成组织目标。

2.管理者职能的改变。

管理者的主要职能在于成为职工自我实现的良师益友，是一个工作设计师和服务者。

其主要任务就是设计合理的工作环境，并为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除员工在自我实现过程中遇到的障碍。

3.奖励方式的改变。

奖励分为外在奖励和内在奖励。

外在奖励如工资、提升、良好的人际关系等；

内在奖励，即在工作中获得知识，增长才干、负较大的责任，干具有挑战性的工作，充分发挥自己的潜力等。

内在奖励能充分满足人的成就感和自我实现的需要，从而极大地调动员工的积极性。

管理者应提供机会，创造条件，根据人的特长合理安排工作，使员工获得内在的奖励。

4.管理制度的改变。

“成就人”的假设认为，人有自动的、自治的工作特性，管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性。

达到自己所希望的成就的制度。

所以，下放管理权限，建立决策参与制度，提案制度，劳资会议制度，以及制定发展计划，选择具有挑战性的工作等，都可以使员工显示自己的能力，满足自我实现的需要。

13.“文化人”假设威廉·

大内——日裔美国管理学家，管理学教授提出Z理论。

基本观点1.企业对员工实行长期或终身雇佣制，使员工和企业同甘共苦，并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度，使员工看到企业对自己的好处，因而积极关心企业的利益和企业的发展；

2.企业经营者不但要让员工完成生产任务，而且要注意员工培训，培养他们能适应各种工作环境的需要，成为多专多能的人才，从而积蓄了企业内部的人才资源，也为有志于得到提升的人员提供了机会。

3.管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力进行诱导。

4.企业决策采以集体研究和个人负责的方式，由员工提出建议，集思广益，由领导者做出决策并承担责任。

5.上下级关系融洽，平等。

管理者对员工要处处关心，让员工多参与管理。

6.大胆引进没有经验的新人员。

相应的管理措施：

1.在以企业文化论为指导的企业中，管理者所扮演的角色是文化设计师和行为楷模。

2.管理者要在企业中尽力营造出一种很强的企业文化氛围。

3.企业文化是公司每位员工所信奉的理想、价值观、想法及行为的模式，也可以说企业文化是员工如何看待企业的各种感觉。

4.企业文化要依靠员工的岗前培训来得以落实，使员工认同，并在具体工作中体现；

同时企业还要编制员工手册并对员工进行培训和示范，运用企业内部正式和非正式的联络方式，不断深化企业文化。

14.人性理论的发展

15.从西方管理思想中的人性观点及管理理论的演变过程来看，总趋势是从不重视人、不尊重人到重视人和尊重人，从以工作为中心的管理到以人为中心的管理。

16.决策时应注意的几点：

（一）要注意克服知觉歪曲

（二）要努力确立正确的决策判断标准（三）凡事不要追求最优原则

17.价值观——指的是人们对周围客观事物的是非善恶和重要性的总体评价和总看法。

18.（判断。

改错）价值观的形成，来源：

1.来自于人类社会历史文化中积淀下来的一些被证明合理或有用的信念。

2.来自于个体在现实社会中生活的体验。

个体价值观很大一部分在早期的社会经验中习得的。

在个体价值观形成中扮演重要角色的是父母、教师、同伴、媒体等。

3.个体形成价值观的内在心理机制主要是强化、认同、模仿和观察学习。

个体从家庭、学校、同伴、媒体都可以获得这些学习。

因此，组织如果想要让个体形成与组织一致的价值观，也要设法为个体创造类似的学习条件。

19.价值观的特性

（一）稳定性

（二）可变性（三）差异性

20.态度与价值观：

（判断）一个人的价值观也是对事物的评判。

但是价值观与态度有所不同。

这两者既有联系，又有区别。

价值观——比较抽象和概括，往往不针对特定的对象，而且一旦形成比较稳定持久；

态度——较为具体，通常指向特定的明确的对象，而且随着对象物的变化态度也会变化。

这两者之间的内在联系是，人的态度一般来说就是其价值观的具体反映。

价值观强烈影响职工的态度与行为，它是了解职工态度与动机的基础。

当员工的价值观与组织的价值观一致时，则能发挥出更大的作用。

而态度是有很高的价值的

21.工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。

22.影响工作满意度的因素：

1、薪酬激励（工资、奖金、劳保）我对所得的报酬奖金满意。

2、工作特点及回报（工作内容、心理挑战性、人职匹配）我的工作充分发挥了我的能力和特长。

3、晋升和发展机会（晋级提职、个人发展）有机会做我最擅长做的事，个人价值被看重，我的发展被关注。

4、管理制度和领导行为（公司考勤、奖惩、福利、信息流通；

领导能力、管理风格、授权指导）公司有合理的申诉和投诉机制；

上级善于指挥下属。

5、工作条件（工作环境）有所需要的材料和设备，安全舒适。

6、工作群体协作氛围（个人归属感、上下级关系）员工之间充分交流，能够互相提供有助于改进工作的信息。

一般认为，前两点报酬和工作本身是最重要的因素；

晋升机会和管理是次重要的因素；

工作群体和工作条件是相对不太重要的因素。

23.工作满意度对员工绩效的影响：

组织行为学对工作满意度的兴趣，就在于它对员工绩效的影响。

绩效可以从以下三个方面考察：

满意度与生产率，满意度与缺勤率，满意度与离职率

24.能力管理需遵循的原则（不定项、判断）

（一）能力阈限原则

（二）能力互补原则（三）能力开发原则（四）区别能干和肯干

25.如何管理能力1、掌握好各类职工的能力标准，合理招聘选择人才；

2、根据人的能力差异，对职工实施职业技术教育和进行能力的训练；

3、根据人的能力差异合理分工，强化自主意识，做到人尽其才，量才录用；

4、全面了解人的能力特点，便于贯彻正确的用人原则。

26.气质——指的是人心理和行为活动的动力特点的总和，它是人对外部刺激的反应形态。

27.气质类型

（一）多血质

（二）胆汁质（三）粘液质（四）抑郁质

28.具体特点

（一）多血质：

感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；

具有可塑性和外倾性；

情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。

（二）胆汁质：

感受性低而耐受性较高，不随意的反应性