财务预算编制上海某电厂全面预算资料精编Word文档下载推荐.docx

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比如我厂每年9、10月份开始，由计划专业编制全厂下一年度的生产经营计划（大修、更改、零购、发电量、厂用电率等等），在厂部批准后，形成我厂下年度的企业生产经营决策目标。

在计划的基础上把决策目标用货币表示出来，如大修费用预计3290万元，材料采购控制在1400万等就是预算的编制。

值得注意的是，有些计划好象是不能用货币计量的，如安全目标等；

有人可能会认为这些就不是预算管理的范畴。

但是，假设我们能准确测定不同的安全事故的损失程度：

比如能把一次MFT的损失分解成电量损失、点火耗油、设备损伤、人工、竞价条件下电网的惩罚等进行精确的货币计量，安全目标也就可以用预算来描述。

所以企业几乎所有的生产经营活动都可以用货币的收支描述出来，从而可以纳入预算管理的范畴。

这也就是全面预算管理的全面性（全方位、全过程、全员）的表现之一。

预算控制是利用编制好的预算，对生产经营活动进行严格控制以完成预期的技术经济目标的过程。

对预算执行中情况的分析是由于预算与实际情况存在差异，要认真分析原因，找到控制的重点，必要时要对预算进行适当调整。

从上面的介绍我们可以认为预算编制是预算管理的前提，而预算控制和对预算执行中情况的分析是预算实现的保证。

同时我们也能理解预算管理本质上是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程。

2、理解全面的含义。

如果我们把企业的管理活动用系统论分析，我们可以认为整个管理系统是立体的，包括时间上的生产全过程、空间上的全部门，纵向上的全层次、横向上的全员。

系统中的关系错综复杂，信息极其丰富。

但是在系统中存在着一条主线，贯穿始终，那就是资金的流动。

由于资金的变化描述了企业的各种经济活动，资金也就成为各种管理信息的最全面、最真实的载体；

同时由于预算管理的对象本质上就是资金的运动；

因此理想的预算管理就可以对企业的各种活动尤其是管理活动加以控制。

所以说，全面预算管理不仅仅是财务管理的一种手段，而且处于企业管理活动中的“金字塔顶”。

诸如安全管理、设备管理、劳动用工管理、技术管理、行政管理、财务管理、工程合同管理、存货管理等都可以被它涉及涵盖，同时这些管理工作的高效和优化是全面预算管理成功实施的基础和保证。

3、理解全面预算管理的构成。

全面预算主要包括以下内容：

A、业务预算，即经营活动的各项预算。

电厂的业务预算以利润目标为起点，从销售预算开始，到生产预算，再到采购预算，最后到费用成本预算。

B、专门预算，指企业非正常经营活动的预算，一般是不经常发生的一次性预算。

如固定资产购置预算、技术更新改造预算、资金筹集预算、对外投资预算等。

对我厂来说主要是固定资产零星购置预算和更新改造预算。

C、财务预算，主要是资金收支的预算。

包括现金收支预算，应收电费等往来结算款项预算，直到最后用预计的财务报表（主要是预计的资产负债表、预计利润表、预计现金流量表三张预计报表）来体现预算的结果。

二、为什么要推行全面预算管理？

全面预算管理是国际上大集团、大公司通行的管理方法。

在我国，社会主义市场经济体制的建立和不断完善，以及现代企业制度与法人治理结构都要求企业全面加强管理工作，提高管理水平；

朱总理在政府工作报告中多次强调从严管理，对企业尤其是国企改革提出了向管理要效益的要求；

推行全面预算管理，既是实现以上目标的重要手段和保证，也是我厂在市场经济环境不断变化的形势下的迫切要求：

1、从大的方面讲，推行全面预算管理是实现“两个根本转变”—尤其是从粗

放型到集约型转变，贯彻党的十五大关于国企改革决定的精神的要求。

在电力市场初步形成的今天，我们电厂，作为一个企业，是市场经济中的一员，其存在的理由就是要有较好的赢利能力，即所谓的保值增值；

同时创建国际一流电厂，财务指标如净资产收益率等是硬指标。

2、由于上海电力试点竞价上网，各电厂之间的竞争本质上是成本保本点的竞争。

随着竞价上网工作的进一步深化，可以预测，未来两三年内我们会感受到市场竞争的残酷甚至是生存的压力。

“凡事预则立，不预则废”，提高企业的竞争能力、降低我厂的成本费用水平已是迫在眉睫的工作，因此我们必须未雨绸缪，加强预算管理，提高企业的管理水平。

3、从责任会计的角度看，我们分公司就是总公司的利润中心，利润最大化是分公司经营管理的中心目标。

由于总公司将分公司的职工工资总额、奖金、福利待遇等，和利润、上缴、电费回收等每年下达的任务直接挂钩，导致利润的完成情况与职工切身利益密切相关。

而总公司每年下达的利润等指标往往是超负荷的，为了完成总公司的任务，我们必须事先测算，使企业的收入和支出处于受控状态。

一方面要积极开拓电力市场，提高市场份额和竞价电价；

一方面要加强成本管理，深入挖掘成本潜力。

实际上就是通过全面预算管理来对企业的管理工作协调、控制和考核。

4、建立全面预算管理体系，可以把财务管理从事后的被动反映核算提前到事前和事中控制，使财务真正实现从核算型向管理型的转化。

在我厂财务管理的实践中，我们深受财务信息滞后之苦。

由于企业经营环境的瞬息万变，时效性差的财务会计信息的作用就要大打折扣，所以我们在经营管理中需要各种管理信息要有相关性、实时性、动态性。

实行全面预算管理后，我们可以根据科学有效的财务信息，精确测定企业经营活动的不同阶段、不同层次的管理目标，并在管理过程中及时实施有效控制，使得目标管理和过程控制密切结合起来；

而不是目标与过程脱节，管理与生产背离；

从而形成管理与生产的合力，确保经营目标的实现和管理水平的提高。

如我们可以根据预算执行情况，提高对财务数据信息的反映灵敏度，超前提出各种对策，从而掌握决策的主动权，而不是作“消防队员”，被动地四处救火。

5、实行全面预算管理，可以迫使我们真正提高各项基础管理工作的水平。

全面预算管理虽然处于企业管理中的高层次，却不是空中楼阁，而需要各项基础管理工作尤其是基础数据的扎实和精确。

比如我们必须能够准确计量各种管理活动对资金收支的影响，才能把它们用货币量化管理。

所以说，先进的预算管理与高水平的基础管理工作是相互依存、相互促进的。

有了预算，我们的每一项决策都能作到心中有数，都能事先准确测算它的风险程度，提高资金的使用效益，从而实现科学化的管理。

6、全面预算管理的建立可以使我们全部的干部员工都能明确企业的目标，并相应的自觉控制各项业务收支；

可以协调我厂内部的各个部门、各个层面，理清轻重缓急，围绕核心目标，综合平衡各方面的工作；

同时也可以考核、评价各部门、各岗位的工作业绩，有利于“效率优先，兼顾公平”分配原则的实施和理解。

三、全面预算管理有那些特点？

1、全面性，前已叙及，在此省略。

我们尤其要强调从预算的编制到预算的控制，整个预算管理过程均离不开全员的参与。

2、严肃性，也可以称为预算的刚性。

指预算一旦经预算委员会批准通过，就必须严格执行，超预算的行为除极少数经预算委员会批准可调整外，决不可以存在。

否则，花费大量心血编制的预算只不过是一堆废纸。

预算的刚性是把双刃剑，一方面对预算执行人员执行预算的行为具有很大的约束性，一方面对预算编制人员编制预算的精确度提出了高要求。

3、预算目标明确性。

明确的经营目标（在我厂即利润目标）是预算编制的前提，企业所有的预算范围内的工作都要围绕利润目标进行。

无目的的预算是毫无意义的。

4、全面预算管理具有动态实时的特点。

特别是实践中编制的预算几乎都是弹性预算或滚动预算，都非常强调对实际情况的敏感反映和根据实际情况做允许范围内的微幅自调。

不断的进行执行情况的差异分析，不断地完善和提高预算编制水平和加强对管理薄弱环节的控制；

说明全面预算管理是渐进的、有阶段特点的。

5、预算与计划不同，同全面预算管理的约束性强、目标明确、完全用价值量来计量、综合性、控制性等特点相比，计划的特点是突出任务、大量的实物量计量（如250万吨煤、68亿度电、360个人等）、专业性强（生产计划、检修计划、财务计划、采购计划等等）、单项多、控制力较弱。

6、全面预算管理与财务管理的关系。

它本质上是财务管理的一种方法，不过已突破了传统财务会计的局限性，强调与其他管理活动的包容与综合，从而成为最先进的财务管理手段之一。

两者最本质的共同点是对资金流动的管理，同时两者的使用的信息来源都是会计核算系统。

7、全面预算管理与成本管理的关系。

我厂成本管理观念96年提出，从97年

开始着手开展，四年来取得了优异的成绩，每年成本管理贡献的利润都是千万元级的。

作为成本管理的直接参与和执行者，现在我们常有一种感觉：

成本管理的观念虽然已深入人心，但是成本开支没有达到全面的受控状态，很多时候靠干部职工的自我约束和厂领导大会小会的强调，有粗线条管理的感觉；

同时由于各种管理数据预测的不足，成本指标下达时的指标准确性也未达到理想状态。

说实话，成本管理有点不能再深入提高的感觉。

在此形势下，厂领导适时做出了推行全面预算管理的决定。

就是要把成本管理向精细化的全面预算管理过渡。

所以全面预算管理是成本管理工作的深化和延伸，是更高要求的管理手段，是在有较好的成本管理基础上，积累了比较充分的管理数据后才能进行的。

四、编制全面预算的原则有那些？

1、以明确的经营目标为前提。

利润目标是我们编制预算的起点和终点。

2、要作到全面性完整性。

凡是和目标实现有关的业务都要被预算所包含，避免由于预算的残缺而导致目标的未实现。

而且各分预算指标之间要相互联系，相互衔接成为一个系统的整体，要钩稽关系明确，不能内部存在冲突，要实现全面预算的综合平衡。

3、预算要积极可靠，灵活主动；

也可以认为是管理术语的最优原则和弹性原则。

预算指标不能过高，过高实现不了，等于废纸；

也不能过低，过低了就失去指导和控制的作用。

预算要留有余地，分层掌握，避免在遇到突发事件时被动；

要能够对各种变化主动灵活地适应。

编制预算的灵活性和预算管理的刚性是一对矛盾的统一体，关键是在实践中找到最佳结合点。

4、责任明确原则。

编制预算，必须明确各分预算的责任部门。

把预算目标落到实处。

既不能存在该编而未编的预算指标，也不能有编了没人负责落实的预算指标。

实际上，从编制的原则我们可以更加深入地理解预算管理的特点，预算管理的特点是由编制预算时的原则决定的。

五、编制预算的方法有那些？

编制预算的方法很多，并且根据特点可以成对介绍，主要有固定预算和弹性预算（区别是是否考虑未来的经营活动变动的可能性）、零底预算和增量预算（区别是是否使用历史数据）、滚动预算和定期预算（区别是预算期的长短和各期之间的关联）、概率预算和定值预算（区别是是否考虑变量的变动范围）。

结合我厂应用的实际，下面着重介绍弹性预算、零底预算、增量预算、滚动预算和概率预算。

1、弹性预算。

在编制预算时，把所有的成本划分为变动成本（单位成本固定，而总成本随产量变化而变化）和固定成本（总成本固定，单位成本随产量增加而减少）。

在我厂变动成本就是燃料成本和上交管理费、委托管理费；

固定成本是其余的所有成本费用（折旧费、工资、修理费、材料费等等）。

变动成本根据业务量控制，固定成本根据总额控制。

在此基