企业文化实践Word下载.docx

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以专业，全面的服务去开拓和赢得市场。

公司的管理方针

服务、协调、指导、合作、监督、奖惩、考核。

服务——上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和

消费者服务。

协调——协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。

指导

——整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。

监督——对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。

考核——实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。

公司的追求

培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，提供一流的服

务。

公司的观点

只有淡季思想，没有淡季市场。

只有疲软的思想，没有疲软的市场。

做事情之前，先做到知己知彼，全面了解客户需求，方能百战百胜。

服务理念

顾客是朋友，顾客是家人，只有全方位仔细的了解顾客的需求，给出合理的建议和设计，站在客户的角度完美的解决了客户要求，才是真正的做到了顾客是上帝。

合作理念

对于共同的参与者做到，沟通信任，和谐相处，团结协作，互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利

公司企业文化的精髓

①讲诚信，上级对下级讲诚信；

下级对上级讲诚信；

企业对客户和消费者讲诚信；

企业

对政府讲诚信；

企业对合作伙伴讲诚信；

人与人之间讲诚信。

②与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。

公司的管理团队观点录

（1）三力法则

世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。

这三种力由于社会历史条件不同，三种力的地位也不同。

野蛮社会，体力可以统御财力和智力；

资本社会，财力可以雇佣体力和智力；

信息社会，智力可以整合财力和体

力。

（2）全盲定律

由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，实际上大家全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。

因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视

线”。

（3）自动伺服目标机制

一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。

许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。

殊不知，目标一动，系统全乱。

我们的特点是，不修改目标，只修改手段。

目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自

动伺服”。

实践证明，好多困难是完全可以克服的。

（4）转圈现象

企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的，也有横向的。

部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例和复辙，这是纵向转圈；

部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。

团队领袖如何避免？

多转无形之圈，才能少转有形之圈；

大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；

制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！

二者成反比。

（5）经营脑瓜

你用石头敲石头，小敲小火花，大敲大火花，不敲没火花。

所以，如果我们的大脑也想迸出火花，就要选择分量重的、密度高的、速度快的脑瓜去碰。

一人思，易孤蔽；

两人辩，

可挖掘；

三人谈，能周密。

伦理篇

一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。

请大家记住，知足者常乐。

人生最大的成就是从失败中站起来

失败是成功之母，假如你从失败中站起来，成功在等着你。

有时当思无时苦，好天要积雨天粮。

凡事都要从最坏处着想，做到有备无患，才能百战百胜。

道德篇

公司发展靠我们，我们生存靠公司

这是一个企业员工的基本信念。

互相理解，互相信任，互相学习，互相帮助

公司要求广大员工要做到的。

领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；

员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。

：

公司廉政制度要求，杜绝下级给上级送礼的现象。

管理篇

不懂得自我管理，怎能管理他人。

这段话赠给过于潇洒飘逸的主管，以资鼓励。

能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法

对于快速发展的企业，员工总抱怨你改变太多、太快，难以适应，希望你有一步到位天长地久的制度。

请不要自责，请员工给企业一个成长的空间，同时也是给自己一个成长的空间。

推己及人，少埋怨政策、社会，它们也需要一个成长空间。

选一个好经理不难，但要组织一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；

选一个在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团

却很难。

学习篇

学得辛苦，做得舒服；

学得舒服，做得辛苦

成人教育是件不容易的事，新进员工的培训除了需要技巧外，也需要这种理念的灌输。

未来惟一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。

努力为了今天，学习为了明天，终身学习，永远成长，建立学习型的团队！

知识本身没有力量，只有化为行动，才有力量

培根说，知识就是力量，这句话误导了无数中国知识分子，不少人到今天还在抱怨，知识贬值，一切向钱看，世态炎凉。

专家说，知识每五年更新一次。

知识每年都在折旧，因此人也会折旧，在折旧之前，将知识兑现为有效的行动，充分展示你的实力。

企业不赚钱是一

种罪恶，知识不能转化为力量是一种浪费。

奋斗篇

把生活和工作理解成一个学习创新和创造意义的过程。

只有这样，才能感觉到生活是丰富的，工作是快乐的，人生是有意义的。

不要忙人家所闲，要闲人家所忙。

忙代表什么，有些人一个晚上要忙于应付几场晚宴约会，每到一处要应酬几杯酒几箸菜，这种生活让人觉得既充实又疲惫，其实这只是忙别人所闲而已。

如何管理自己的时间、分配

自己的精力，这是每个成功者必修的课程。

计划你的工作，工作你的计划。

感到忙，不是因为有许多事在做，而是因为许多事还没做。

所以，计划你的工作，工作你

的计划。

第二篇：

企业文化的实践认识及建设思路企业文化的实践认识及建设思路

与企业环境要求相一致的企业文化，是持续提升企业经营业绩的重要因素。

但是，上海复斯管理咨询公司的研究发现，目前中国部分企业要么还没有成型的企业文化，使其一致的经营管理特色的形成缺乏相应的文化底蕴支撑；

要么企业文化与企业环境现状不相适应，成了企业的发展的障碍性因素。

企业文化建设开始成为企业高层管理者思考的问题。

不过，与企业中其他方面的建设不同，企业文化建设是一个更复杂、更持久的工作。

在考虑对具体企业文化进行培养或重塑时，首先要澄清三个方面的认识：

一、企业文化的内容

当前，在企业文化建设的实践和理论研究中，对企业文化内容的认识仍然比较混乱。

然而，明确企业文化的内容非常重要——从内容上研究企业文化便于对企业文化进行提炼，以确定特定组织企业文化的需求类型，为企业文化的培育确定目标。

企业文化包括四个层次的内容：

企业使命、企业核心价值观、经营理念和企业精神。

“企业使命”是企业之所以存在的根本原因，表现在公司的任务陈述中，常说的“企业目标”是“企业使命”的阶段性构成；

“核心价值观”是完成特定“企业使命”所应秉持的价值认知、道德认知和对事物的根本态度；

“经营理念”是企业为完成“企业使命”，在具体的企业经营过程中所秉持的对企业价值和基本经营思想、经营思路的认识，受“企业核心价值观”的制约，同时，“企业核心价值观”也主要是通过经营理念表现出来；

“企业精神”

是指在完成具体业务时，员工工作态度（包括客户服务态度）、精神风貌内在规范，是“经营理念”的内在要求和具体体现。

一般来说，业务类型的差异对“企业使命”和“核心价值观”的内在规定影响不大。

事实上许多成功的公司，在完成同一“企业使命”时，都是通过多元业务实现的，同样，在多元的业务体系下，这些成功公司的“核心价值观”不仅没有受到分散，反而愈加得到强化，——这说明，多元化经营的企业，在企业文化上可以是“统一的”；

而经营理念及相应的企业精神，则必须适合特定业务活动（可能还包括地域特征等）的需要。

因此，对多元化经营的企业而言，从“经营理念”、“企业精神”层次看，其企业文化的内容又是“多元的”。

所以，有多元业务（或地域分散）的企业，其文化内容往往是“统一多元的”——在企业使命及核心价值观层次上是统一的，在具体的经营理念和企业精神层次上是多元的。

实质上，企业文化的统一性核心表现在企业使命及核心价值观的统一上，而在经营理念及精神上则主要体现具体的业务（及地域等）特征。

二、企业文化的形式

企业文化形式是企业文化内容的存在载体或外在表现，并反过来影响企业文化内容的形成和传播。

研究企业文化的表现形式的主要意义在于：

便于在实践上进行企业文化的传播和培养。

企业文化表现包括五个依次显化的层次：

理念文化、制度文化、行为文化、物质文化、标语口号等。

目前这方面的研究相对成熟些。

三、企业文化的形成方式

企业文化的形成主要有两种方式，分别适应不同的企业或企业发展的不同阶段：

文化供给型和文化需求型。

文化供给型指通过现有文化的传播和同化，对新员工或新企业进行“类文化”培育；

文化需求型指根据企业需要，先设定企业文化类型作为培育目标，然后再通过各种手段和途径逐渐培育，直至最终形成。

文化供给型培育方式的选择，在下面三个条件同时成立时方能适用：

1、企业文化比较成熟；

2、成熟的企业文化可以作为同化其它文化主体的标准；

3、作为文化主体，对其它待培育的文化主体有足够的同化力量。

文化需求型的培育方式适用下述三种不同的情况：

1、没有成熟的企业文化；

2、现有的企业文化不能作为新环境下文化培育的标准；

3、现有文化主体的同化力量过于弱小。

对于内外环境变化较快的企业，由于在发展过程中，企业的外部环境、主体构成、业务类型、服务对象、经营方式、员工构成及地域范围等都发生了变化。

因此，从实践需要的角度上，必须对自己的企业文化进行整合或重塑，以求在新的战略下规范企业的行为表现，并籍此增强企业的内部凝聚力及客户对企业的信心，提高企业的市场竞争力。

鉴于不同企业的发展现状，在做企业文化方面的工作时，上海复斯管理咨询公司提出以下工作思路建议：

1.对企业文化现状做深入、细致的诊断；

2.根据企业文化诊断的结果判断企业文化适用于那种培育类型；

3.如适用于文化供给型培育类型，则：

1）整理、提炼现有企业文化的内容；

2）根据企业的发展战略和市场竞争、服务情况，对企业文化内容

进行适应性调整，主要是调整其中的企业使命和核心价值观层次的内容规定；

3）根据不同的业务类型和业务主体的要求，具体界定各业务单元

的企业文化内容，主要是具体明确其中的经营理念和企业精神层次的内容；

4）梳理现有的企业制度，通过制度建设体现和培育企业文化；

5）通过其它手段和途径，培育企业文化；

4.

4.如适用于文化需求型培育类型，则:

1）通过对高层经营者的理念整理及业务、发展趋势分析等，确定

企业文化的需求类型，主要是明确其中的企业使命和核心价值观层次的内容；

2）确定各具体业务单元的企业文化需求类型，主要是明确其中的

经营理念和企业精神层次的内容；

3）梳理现有的企业制度，通过制度建设体现和培育企业文化；

4）通过其它手段和途径，培育企业文化。

第三篇：

企业文化实践汇报材料“三