员工素质能力词典Word下载.docx
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A3
设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产岀，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAFRATES、打击竞争者等，或是设立的
目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分
A4
持续不断地改善绩效。
改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改
善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标
A5
设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成一一虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。
开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计
分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%现在已经超过85%。
A6
成本效益分析。
依据投入跟产岀的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：
明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析
A7
评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A8
坚持创新努力到底的精神。
采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；
或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的）
B1
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单
一个人如主要部属及秘书的效率。
B2
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
B3
影响一群人（4—15、人，获得中量的销售或财务承诺。
经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
B4
影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B5
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B6
影响一个大型组织。
B7
影响整个产业
C
创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
CO
没有任何的创新
C1
单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革；
修克力发展转换器，引导电器工业。
表2:
关于次序与品质的评量
行为说明
-1
缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐
2
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。
3
检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性
6
开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯
7
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序
需求。
表3:
主动性评量
时间构面
只会回想过去，错失良机
一点也不主动
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策
提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。
提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。
A9
提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。
自我激励，自我努力成果
逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
只做一般性必要的工作
完成工作
付岀额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
完成超过工作说明书内容的要求
承担远超过要求的新专案的任务
表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。
B8
加入他人的力量，付岀额外的努力去从事工作。
资讯收集评量
层级
除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息
对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，
甚至不怕险阻。
表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料
个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心
接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验
研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。
使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
与其他的人加入一起非正式探访资讯。
表4:
人际了解沟通评量
行为特征
对他人了解之深度
缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2）
了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容
情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容
了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；
或敦促他人自动自发的采取行动。
了解根本议题，了解根本的问题所在；
某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺点。
了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因
倾听与回应他人
B-1
缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。
B0
不适切或未显示倾听之意
倾听。
听出他人的感受或含臥或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出冋题，以确疋说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。
表现岀愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。
预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。
有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；
或是以助人的态度来表达对人们的关心
采取行动提供协助，对经由主动提岀或观察得知的问题提岀协助[评分注意事项：
帮助他人发展，客户服
务导向，专业知识也要考虑在内。
或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；
若该问题为技术性则以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。
若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。
有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做岀（弹性）回应。
]
表5:
顾客服务导向
以客户需求为重点
A-3
表现岀对客户的负面看法。
对一些客户的评价，发岀全球的负责评价，指责客户。
包括对客户的种族或性别的歧视。
（评价注意事项：
对于客观属实的负面评论不予计分）
A-2
缺乏清楚了解的程度。
不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化
专注于自身能力。
渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。
AO
提供最低程度的必要服务。
对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。
跟催。
对客户提岀的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。
（但不探究客户根本
的议题或问题所在）。
与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。
留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务
承担个人责任。
卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题
让顾客随时找得到自己。
当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。
把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。
采取某此行动让事情更完美。
具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。
满足基本要求。
收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找岀符合其需求的产品或服务
重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。
为了维持长久的关系，可能会付岀短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。
担任足以信赖的顾问角色。
依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提岀独特见解的意见。
遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。
担任客户的辩护角色。
站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。
主动（无条件付出心力）帮助或服务他人
阻挠的行动。
可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客
BO
不采取行动。
故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……”
采取例行或基于要求去做的行动。
只有些许着眼于满足客户的需要。
特意提供协助。
主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。
付出很多额外的心办，满足他人的需求。
付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。
召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。
付岀极多心力。
利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付岀远超过正常工作要求的艰困程度或心力
表6:
冲击与影响评量表
为了影响他人而采取的行动
私人化的权力。
组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位
不适合。
或未展现任何影响或劝诱他人的意图
陈述意图但未采取特定行动。
意图拥有特定
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