企业预算管理培训.ppt

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企业预算管理,目录,一、基于价值创造的预算管理模式,本章提要：

1、什么是预算？

什么是预算管理？

5、全面预算管理与公司战略,2、全面预算管理的机制、功能、作用与意义,3、全面预算管理的基本理念,4、预算管理的动因、特征与环境,本章学习要求：

本章力求使学员了解预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，和预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。

同时，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。

全面预算管理能够解决哪些问题？

加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。

建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。

引导集团公司资源的有效配置确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。

全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。

加强和完善投资等决策控制企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。

完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。

加强和完善集团的服务功能通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司提供共享服务的职能。

1、什么是预算？

预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。

企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.Andersen（GlobalBestPractice）,安达信全球最佳实务数据库,什么是预算管理？

预算的一般解释是：

1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；2、任何未来成本的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）,释义：

预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。

全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。

预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。

管理学家戴维奥利指出：

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。

现已成为大型工商企业的标准作业程序。

预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。

什么是全面预算管理？

预算管理涵义的拓展,预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。

预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。

预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。

现代意义的全面预算管理的判定标准,1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。

美国预算观念的进化（FederickAClveland）,全面预算与传统预算的区别,控制点,内容,全面预算,传统预算,权责范围,适应对象,2.全面预算管理的机制,预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。

其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。

全面预算管理功能的详述,一、计划（规划）功能以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划。

制定企业目标及政策；有助于预测未来的机会与威胁；促使资源有效的运用。

五、激励功能激励员工完成企业和个人的目标。

参与预算，激励员工；目标明确，奖惩分明。

二、控制功能对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。

依既定目标执行；通过信息反馈，了解执行的困难点；可避免浪费与无效率的产生；作为将来规划的依据。

三、沟通功能将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达。

减少预算执行的障碍；便于目标的达成。

四、协调功能企业中各部门的行动，并保证他们的一致性。

协调企业的资源利用；调整经营活动使其与预算环境相配合。

全面预算管理的作用,公司管理、提升公司治理能力企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的手段。

预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。

预算对业务领域的渗透性对组织的渗透：

影响企业组织结构、职权关系和行为规范。

影响领导工作：

集权还是分权？

贯穿控制全过程：

没有预算，就没有控制。

4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。

预算管理的战略定位,1、当代会计学家汤谷良先生认为：

“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”；,2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；,3、预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标；,1、预算是一种整体的经营计划；2、预算是以财务数字表达对未来的预测；3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、预算的主体为一组织；5、预算包括一切财务收入及支出；6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、预算须经相关机构审议通过；8、预算是执行的准则；9、预算是一书面文件。

预算具有的特点,预算目标,三大原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则,四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标,预算目标确定的前提预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定；集团的发展战略；宏观政策变动；集团面临的市场竞争；集团出资者的期望收益要求；集团具备的资源优势；其它因素。

预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。

几种主要方法标杆法持续改进法创新性持续改进法,确保一切活动受控于预算1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；5、重要性控制：

80/20原则；6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。

3、全面预算管理的基本理念,预算是控制，而非压制过程：

介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式1、在过程中修正（预算编制与调整）；2、在过程中控制资源价值（资源运用）；3、在过程中控制价值目标（投入产出）；4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。

全面预算管理的观念,预算编制：

以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。

以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。

全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。

各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。

各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。

以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。

预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。

各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。

整体观念,全面观念,计划观念,整体观念,弹性观念,全面预算管理过程是一个循环过程,预算调控,预算考评,预算执行,确定落实,预算编制,符合要求,下达执行,推动实现,年度计划目标,企业战略,保证达成,分解,实施控制,对比分析,信息收集,奖惩兑现,重新编制预算,预算信息反馈,对比分析,激励优化,应用,对比分析,编制依据,4.预算管理的动因、特征与环境,全面预算管理是企业发展的需要,全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

预算管理的环境,二、内部环境公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；