怎样在国内企业中实施工作分析Word下载.docx

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　　3、每个部门应有的工作职位也已明确。

　　国内有些企业在对现行人力资源系统进行变革时，没有将其与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。

这样做的结果对工作分析，以及其后的工作评价、建立考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。

所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。

步骤1：

建立工作小组，并制定工作分析实施计划

　　如果企业内部没有工作分析方面的专家，可从外面聘请有关专家作为工作小组顾问。

所聘专家不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握，最好是有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。

　　工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。

所以最好建立由最高层领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。

外请专家参加领导小组，并作为工作小组的顾问。

　　工作小组主要由公司人力资源部牵头，由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）暂借人员组成。

部门参加人员要熟悉部门内各岗位工作及职责、具有一定理论能力和写作能力，并具有全局观念和较强的责任感。

　　工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。

步骤2：

调查方法的选择及工具拟定

　　目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。

这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。

所以本文重点就这两种方法进行介绍。

　　一、调查问卷的选择和修改

　　问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。

成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。

对于我们这样一个在工作分析刚刚起步的国家，采取成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。

但原封不动地照搬并不可取。

工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。

修改过程中应注意以下几个方面：

　　1、明确本次工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。

工作分析具有不同用途。

为选拔、培训及考核进行的工作分析重点是清楚地了解各种工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构及水平）；

为工作评价和薪酬体系设计进行的工作分析则需要对一项工作进行全面分析，以便能够完整了解该工作的各项特征，如所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。

我国大多数企业过去没有搞过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。

第一次进行企业工作分析最好对上述目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。

　　2、考查和修改问卷用语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。

　　3、问卷尽可能精炼、简短。

问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，从而影响问卷调查结果的质量。

所以在保证项目完整的基础上应尽可能减少项目数量，一般来说，填写时间最好在1小时之内。

　　4、工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论，对有歧义的问题进行统一规定（如下表）。

　　二、访谈题纲的拟定

　　访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。

为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈题纲。

下面是一份较为规范的访谈题纲所包含的主要内容：

　　基本资料：

职位名称、主管部门、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等

　　1．本职位设置的目的是什么？

　　2．按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。

　　　（责任分为每日，一定时期内与偶尔负担等三种类型）

　　　1）每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比

　　　2）一定时期必做的工作（月，周，季度）以及完成该任务的时间百分比

　　　3）偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比

　　3.对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？

这些教育与知识可以从学校获得，可以自学或通过在职培训及工作实践获得。

如：

任职者能够读写并理解基本的口头或书面的指令；

任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，具备本职位工作需要的专业知识；

具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能等。

　　4.本职位要求任职者具备哪些经验？

哪些经验是必须的。

需要4--6月的相关工作实习期或在职培训期；

需要3—5年的相关工作实习期或在职培训期等。

　　5.任职者负担的管理职责有哪些？

每项工作所花费时间的百分比是多少？

如工作指导、布置工作、检查工作、制定计划、目标管理、协调活动、解决雇员问题、评价下属等。

　　6.本职位的工作者有哪些关系？

在描述这些关系时，要考虑这些联系是怎样建立的？

在部门内部还是部门外部？

联系次数是否频繁？

联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？

哪些联系对部门有用？

这里的联系对象包括本部门的所有人员。

　　7.本职位需要接受哪些监督和管理？

接受的程度如何？

如任职者的工作简单重复进行，工作处于明确，具体的指导下；

任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不需征得上级同意。

　　8.任职者独立决策的权限与范围有多大？

他作出的决定是否要由他人审核？

如果要，那么由谁审核？

　　9.最容易犯的错误有哪些？

举例说明，并指出它们是操作上的还是观念上的或两者皆有。

这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些环节上被发现？

纠正这些错误存在哪些障碍？

在纠正错误过程中可能存在什么枝节问题？

　　10.任职者是否要对一些数据保密？

保密的程度如何？

保密与否对公司的利益有无影响？

　　11.描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件，如任职者工作期间站，走，负荷的时间各是多少等？

　　12.为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面，有哪些要求？

　　13.列出工作中所使用的机器或设备

　　14.本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。

步骤3：

小组成员操作程序的培训

　　主要由专家对工作分析的意义、使用工具的特点进行讲解；

对项目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导和控制进行统一规定；

回答成员的质疑，并对有歧义的地方进行讨论和确定。

步骤4：

调查实施过程

　　1、问卷调查方法

（1）为保证调查的客观真实性，一定要让受调查者明确调查目的（并非用于对个人业绩评估），让他们放心地反映真实情况；

避免对受调查者施加压力，或有可能产生的歧义诱导。

（2）在填写问卷前与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。

这要求主持人热情、耐心、细致地回答和解释受测者所提出的问题。

　　（3）由于问卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容易影响认真作答。

主持人应及时提示和耐心安慰他们，以保证质量。

　　（4）答过的问卷尽可能让其直接主管认真审核，及时纠正偏差。

　　2、访谈法

　　访谈分为三类：

（1）对每个雇员进行个人访谈；

（2）对做同种工作的雇员群体进行访谈；

（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行访谈。

访谈时应遵守的基本准则如下：

（1）与主管人员密切合作；

（2）与被访谈者建立融洽的关系；

　　（3）在访谈时应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问，同时也要给回答者留有一定的发挥余地；

　　（4）在面谈之后对资料进行检查和核对。

步骤5：

职务说明书的编写

　　1、小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议，以取得统一意见。

　　2、由专家与人力资源部门人员一起，或由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。

如按行政和业务分类展开工作职责和内容；

统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；

统一常用言语和措辞等。

　　3、职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行，以便于及时沟通。

　　4、每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；

或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。

一个部门完成后再进行下一个部门。

　　5、定期、定时进行全组成员沟通，以便及时纠正偏差，并形成统一风格。

　　6、每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况相符合（见上表）。

　　7、为提高效率，以上步骤在实施过程中可并行展开或滚动进行。

即调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开始；

同时再对另一个部门展开调查，如此循环进行。

步骤6：

总结与修改

　　工作小组对完成的职务说明书进行总审，汇总后向领导小组汇报。

如有必要做个别修正和调整。

最后对说明书进行编辑存档，以备后用。

另外,随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。