大区总监如何管理团队.docx

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大区总监如何管理团队

大区总监如何管理团队

大区经理（总监）是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和开展。

在不同性质的企业，企业不同开展阶段，所承担的工作职责往往不同。

但往往面临着同样一个核心问题：

业绩。

而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队。

因而大区团队管理的水平或如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。

笔者就大区市场不同开展阶段，大区经理团队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区经理、企业老板探讨。

第一阶段：

大区市场启动阶段

大区市场启动阶段一般有如下状态：

省区/地区经销商局部或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚到位。

一般三个月时间。

这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、催促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：

★重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。

成熟企业新品上市更看重各市场的布局和根底建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互照应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。

这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。

★身教重于言传。

有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。

有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。

所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。

所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。

★选择比更重要。

区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。

往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。

那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？

除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？

有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签，又并不是全力投入呢？

经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有表达出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？

哪来的经销商回款？

★过程管理不可无视。

经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。

往往，在新品上市阶段，根底工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？

这时再换人，再加强管理来得及吗？

也许你已经没有时机了，要么经销商要么厂家抛弃了你。

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根据笔者经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有方案性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。

★管理重在把握一个“度”。

经常发现很多大区经理走入两个极端。

动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。

其实，“严，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业开展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。

★市场思路和进度一定要牢牢把握。

经常听到一些区域经理说“我的上司没思路”，这是一个危险信号，如果下属本身思路清晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死不可，尤其是新品牌新市场。

所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办，这是大区经理运作市场成败的节骨眼。

必须对区域经理和经销商每步进度了如指掌，手把手辅导。

大区经理日常团队管理xx-09-1210:

22|#2楼

营销团队的管理方法和手段有很多，比方日常管理、考核鼓励、沟通互动、心态培养等就是我们一些常用的管理形式。

其中，个人认为，营销团队的日常管理工作又是其它管理工作顺利开展的基石。

因为，万丈高楼平地起；越是最根底性日常管理工作，越是关系到整个营销团队成长。

可以说，一个营销团队的学习交流、心态调整、信息反响、重点明确、工作布置根本上是通过日常管理工作的开展来完成的。

一般来讲，日常管理工作的开展主要有以下几种方式：

一、会议管理

会议种类一般包括：

每天晨会、每周例会、每月总结会。

当然不同营销团队会有不同的会议周期。

例如“红桃K”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。

会议内容主要包括：

（1）、团队成员总结上阶段的工作执行情况、方案下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题；

（2）、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排；

（3）、公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议；

（4）、开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，鼓励整个团队的士气。

此外，会议管理应注意以下几点：

（1）、会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的时机；

（2）、要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；

（3）、不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。

二、表格管理

设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖（领导）进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。

常用的营销管理表格有：

（1）、工作汇报表：

如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反响、客户及业务员的建议等总结性的内容；

（2）、货款出纳汇总登记表：

这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的.表格，主要用于应收账款的监控；

（3）、客户档案表：

团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、这些最根本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。

表格管理应该注意的有：

（1）、表格所填写的内容必须真实。

这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。

（2）、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。

建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。

团队成员需要通过高频率拜访，及时得悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。

（3）、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去，因为如果只通过“报表看市场，市场是可怕的”。

三、场所管理

这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成作学习地方：

团队成员外出回团队后在这里可以业务、业余学习、交流心得；它又是团队成员心灵的港湾：

团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励；当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。

因此，场所管理必须突出几个主题：

（1）、安静：

安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太适宜的；

（2）温暖：

团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心；因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖；

（3）、宽松：

没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体气氛要求明亮、缓和、舒畅；

（4）、标准：

既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求标准地布置。

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