绩效薪酬复习资料精.docx

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绩效薪酬复习资料精

绩效薪酬复习资料

一、目标管理是什么?

怎么操作?

含义:

一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

操作:

首先,设定目标（SetObjective,目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。

其次,当事者要自己动手,制订工作计划（BusinessPlan,其中最重要的内容,就是设计阶段性目标（MileStone,提出达成阶段目标的策略和方法。

第三,定期进行“进展总结（ReviewProgress”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。

最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估（PerformanceEvaluation,如果没有达成目标,要检讨原因;

如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队分享经验。

目标管理的三个共同:

1、共同制定计划确定目标、标准,选择行动方案;2、上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持;3、共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期。

二、某一知识员工的绩效考评和薪酬方案

绩效考评方法:

1.效果主导型（考评的内容以考评工作效果为主,效果主导型着眼于“干出了什么”,重点在结果,而不是行为。

由于它考评的是工作业绩,而不是工作过程,所以考评的标准容易制定,并且考评也容易操作。

目标管理法:

绩效标准法:

直接指标法:

成绩记录法:

2.品质主导型（考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主,品质主导型着眼于“他这个人怎么样?

”,由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词,所以很难具体掌握,并且操作性与效度较差。

但是它适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。

排列法

选择排列法

成对比较法

强制分布法

3.行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主,行为主导型着眼于“干什么”、“如何去干的”,重在工作过程,而非工作结果。

考评的标准较容易确定,操作型较强。

行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。

关键事件法

行为锚定等级评价

行为观察法

加权选择量表法

知识员工:

基层管理人员、专业技术人员、销售人员

薪酬方案:

1基层管理人员的薪酬模式

基薪+奖金+福利

2专业技术人员的薪酬模式

技能取向型+奖金+福利

3销售人员的薪酬模式

纯薪金模式:

个人收入=固定工资

纯佣金模式:

个人收入=销售额（或毛利、利润×提成率

薪金佣金模式:

个人收入=基本薪金+（当期销售额-销售定额×提成率

（销售人员既有固定薪金作保障,有相对固定的基本收入;又与销售业绩挂钩,有提成的刺激

薪金佣金奖金混合模式:

个人收入=基本薪金+（当期销售额-销售定额×提成率+部门奖总额×个人提奖系数

（兼顾薪金、佣金、奖金这三方面报酬的特点

总额分解模式:

个人工资=销售部门工资总额×（个人月销售额/销售部门月总销售额

三、绩效考评的内容:

1、德（品德考评:

价值观、使命感、进取心

2、能（能力考评:

•经验阅历、知识、技能熟练程度

•判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力

3、勤（态度考评:

•积极性、责任感、纪律性、协作性

4、绩（业绩考评:

•任务完成度、质量、数量

研究能力、判断能力、计划能力、领导能力、协调能力

四、绩效管理的误区:

（简单答题版

人员的负担、例行公事

强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制

只在表现不佳时才需使用

每年完成一堆表格

（论述版

1、重结果轻过程

有的企业认识到了绩效管理的重要性,在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标,到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结,根据奖惩制度或规定进行绩效兑现,粗看还是那么回事,但是却忽略了过程管理这一关键的环节。

一套科学的绩效管理体系,是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺,将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起,员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。

2、重局部轻整体

许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核,而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。

诚然,没考核就无法激励和提高,但如果绩效考核不坚持以战略为导向,就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标,而绩校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的,因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致,是否具体,可衡量,是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。

在绩效考核后期,企业必须执行一个有效的激励制度,就绩效结果进行兑现。

绩效管理体系的各个环节都是密切相关的,只重视或解决一些局部的问题,而忽略整体性同样也是一种误区。

3、重眼前轻长远

很多企业急于求成,试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。

他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望,希望立即产生效果。

而管理本身并不能直接带来效益。

也几乎不可能在短期内看到效果,就绩效管理而言,一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题;另一方面,从制定目标到结果应用,一个完整的过程一般都需要至少半年的时间,另外它还需健全的系统支持,比如一份内容详尽,权责明确的工作说明书,一套完善的薪酬和奖惩体系等等。

这些可能都不能满足那些性急的经营管理者,最后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。

4、重战术轻战略

绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发,并以战略为导向的一套科学的管理体系,是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。

事实上,绩效管理体系具有战略性的特点。

有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题,发现一个问题解决一个问题,却没有认识到每一个问题之间都是有关联的,而且解决它们首先需要寻找根源,对症下药。

因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧,只能就问题的根源,提出解决的思路并不断必进,因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。

五、平衡积分卡和KPI:

（简单概括,主要看课本第四章。

。

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关键绩效指标（KPI

关键绩效指标（KPI被成为第二代目标管理,它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据。

关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC,再分解为关键业绩指标（KPI,再把KPI按部门和岗位向下分解,是自上而下的。

制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解判断企业营运过程中产生的问题,及时采取提高绩效水平的改进措施。

确定关键绩效指标,要遵循SMART原则,即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中,由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。

同时,KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点,并且实施成果导向的考核。

但是在部门之间的平衡作用上效果不明显,忽视了部门间的关系与权重。

而且,KPI的要素基本是相互独立的,没有体现彼此的联系,在时间的维度上也没有超前与滞后之分。

它的分解与落实都是以既定目标为核心的,因而不能突出部门或个人的特色及职能。

◎平衡计分卡（BSC

平衡计分卡（BalanceScoreCard,简称BSC是由哈佛商学院教授罗伯特。

卡普兰和大卫。

诺顿,在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。

它与KPI最大的不同在于:

BSC是以总体战略为核心,分层次、分部门不同设置的,更具有战略管理意义。

平衡记分卡包括以下六种要素:

维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务,并且把对企业业绩的评价划分为四个部分:

财务角度、客户、经营过程、学习与成长。

它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。

但是,BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性

首先,BSC的实施难度大。

要求企业有明确的组织战略,高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿,中高层管理者具有指标创新的能力和意愿;

其次,BSC的工作量极大。

除了对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;

再次,BSC不适用于个人。

相比较于成本和收益,没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。

对于个人而言,要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理,而BSC并不具备这些特点。

平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式,它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结,但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。

六、在面谈之前、之后应采取的相关措施

1、面谈之前的措施主要有:

经常与下级进行关于绩效的沟通;在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效;鼓励下级对绩效评价面谈进行准备

2、面谈之后的措施主要有:

经常与下级进行关于绩效的沟通;定期对绩效目标进展情况进行评价;以绩效为基础,确定组织的奖酬系统。

只有这三个层次的全面结合,绩效面谈才能取得最优效果。

结束之前,主管最好先做一个简单的总结,让双方回忆面谈的主要内容。

可以在面谈过程中先做简单的记录,然后在24小时内将面谈内容整理到《员工绩效面谈记录表》上,记录要清晰具体,尤其是对提高员工绩效有帮助的信息。

3、有效问题的7大标准:

简短、清楚、强调重点、相关、肯定为主、中立、无确定答案

4、语言性沟通:

管理者评价员工的服务态度时不应直截了当告知其结果、评价结果应具体而非笼统、评价时既要指出进步又要指出不足、评价时应避免使用极端化的字眼、通过问题解决方式建立未来绩效目标、直接开始面谈的主题、牢记面谈的目的和重点、该结束的时候立即结束

5、非语言性沟通:

空间场所的选择、身体姿势的选择、注视方法的选择、融洽面谈氛围的营造

绩效面谈的原则:

1、抓住时机,及时反馈

2、对事不对人

3、明确具体,言而有据

4、反馈信息应定向于可控行为

5、允许对评估反馈提出异议

6、同时提出对员工支持帮助计划

7、建立并维持彼此的信任

8、在平等的立场上进行商讨

9、倾听并鼓励下属说话

10、重在绩效而不是人格特征

11、优点与缺点并重

12、不将考评与工资、晋升混为一谈

13、以积极的方式结束面谈

人力16好巴闭七、薪酬计算题1、制度工作时间的计算、年工作日：

365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天季工作日：

250天÷4季＝62.5天/季月工作日：

250天÷12月＝20.83天/月工作小时数的计算：

以月、季、年的工作日乘以每日的8小时。

2、计件工资计算公式：

工资数额计件单价合格产品数量计件单价*合格产品数量、计件工资计算公式：

工资数额=计件单价某员工的工资实行的是计件工资，在产量为3000个时，计价单价为0．9元/个，每超过一个，计件单价为1．元/个，1该员工实际产量为3600产量超过3000个，个，其实付工资为多少?

答:

实付员工工资＝3000×0．9十（3600—3000×1．1＝3360（元3、计件工资的操作、计件单价:

工人完成每一件产品的工资额计件单价标准工作量法计件单价=某等级工人的日小时）工资标准÷（小时）产量定额；计件单价某等级工人的日小时）（工资标准÷日小时）产量定额；标准工作时间法计件单价=某等级工人的日小时）工资标准×单位产品的工时定额。

计件单价某等级工人的日小时）（工资标准×单位产品的工时定额。

某种产品需要甲等工人制造，该等级工人的月标准工资是1500元，在1小时内内，1位甲等工人对这种产品进行合格加工的合理产量是5件，则该种产品的计件单价是多少？

某种产品需要乙等工人制造，该等级工人的月标准工资是1200元，1位乙等工人对这种产品进行合格加工的合理工时是小时，则该种产品的计件单价是多少？

计件单价=1500÷30÷8÷5=1.25元/件计件单价=1500÷30÷8*5=25元/件4、个人计件工资、料废品数量）计件单价-工废品数量=（合格品数量料废品数量）*计件单价工废品数量单位工废品赔偿金额（合格品数量+料废品数量计件单价工废品数量*单位工废品赔偿金额小李2008年5月共加工甲类产品1000件，其中合格品为800件，料废品为150件，工废品为50件。

合格品的计件单价为2元/件，工废品单位赔偿金额为4元/件。

小李5月的计件工资为多少？

（800+150）*2-50*4=1700元5、集体计件工资的计算：

、集体计件工资的计算：

某员工应得计件工资=该员工计时工资该员工计时工资*计件工资分配率某员工应得计件工资该员工计时工资计件工资分配率某员工计时工资=该员工实际工作小时数该员工实际工作小时数*小时工资率某员工计时工资该员工实际工作小时数小时工资率计件工资分配率=集体计件工资总额集体计件工资总额÷计件工资分配率集体计件工资总额÷集体员工实际工资之和某车间由张、王、李、赵四位等级不同的人组成加工小组，各人的月标准工资分别为2400元、1800元、1200元和600元；各人2008年9月完成的实际工时分别为120小时、130小时、140小时和160小时。

本月计件工资总额为12000元。

请计算各位工人的计时工资，计件工资分配率，各人的计件工资。

各人的计时工资：

张=2400÷30÷8*120=1200王=975，李=700，赵=400计件工资分配率=12000÷（1200+975+700+400）=3.664计件工资分配率集体计件工资分配：

张的计件工资=1200*3.664=4396.8元王=3572.4集体计件工资分配元，李=2564.8元赵=1465.6元