最新作业长范文模板 10页.docx
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最新作业长范文模板10页
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作业长
篇一：
（一）作业长职责
作业长管理职责
1、安全管理：
安全教育、检查作业环境的安全性、检查操作方法的安全性、发生事故时的应急处理、从安全角度进行设备点检。
2、人事管理：
了解每个人的能力和特点、根据每个人的能力和特点分配任务、测定工作成绩、作出评价、进行培训、同作业人员进行交流沟通、处理日常
的人事管理工作。
3、生产管理：
根据生产计划，安排每天的工作、对正在进行中的工作加以管理、进行实绩记录和分析、意外事故的处理和报告、日常工作的改进、工作方面
的建议。
4、质量管理：
采取措施降低不合格品的产生量。
5、上传下达：
传达上级的有关信息、向上级反映作业区的有关信息。
6、物料管理：
对物料的使用和保管进行管理。
7、设备管理：
设备的日常保养、排除无效空转或低效的运转、设备意外事件的处理和报告、对设备的改进建议等。
8、现场整顿：
在作业区按照“5S”的方法进行环境的管理。
9、执行公司、部门制订的各项管理制度、规定，并经常进行检查、监督。
10、
加强同其他作业区之间的交流与合作。
作业长日常职责
1、ERP：
（1）检查作业区的ERP的执行情况，发现误填和滞填要及时指正。
（2）“调度信息”的填写。
（3）“调度日报”数据的维护。
（4）当班时间“调度管理”中修改相应班次。
2、组织本作业区的班前会、班后会、安全会。
3、参加每天白班的调度会。
4、对本班发生的突发事故进行调查、分析，必要时组织召开事故分析会，并撰写《事故分析报告》,避免类似事故的发生。
5、了解作业区员工的思想动态，并及时进行交流沟通。
“作业长”与“生产班长”两岗位异同
作业长是生产一线的指挥者、管理者和经营者，接受公司领导和部门经理的权力委让，全面负责作业区的工作。
作业长在第一线的长期实践中，熟悉作业范围内的生产技术条件、设备特点和操作技能，并在与作业人员朝夕相处中，及时掌握作业人员的思想脉搏和业绩表现，因而具有卓有成效的作业管理能力和做好思想政治工作的条件。
所以，作业长相当于“半个车间主任”和“半个小厂长”。
作业长与生产班长的异同点：
1．作业长是作业区的核心人物。
“作业长”与“生产班长”两者绝不是称谓上的区别。
“生产班长”是部分传统管理企业中的一个岗位，如我们公司05年10月以前就只设生产班长和调度员，没有作业长。
生产班长就只管将产品生产出来，更多时候起到一个组织、指挥和管理本生产班组的作用，协调职能由调度员来完成，经营者的作用基本没有起到。
我们公司目前的生产班长是作业长的副手和后备作业长。
而作业长则是直线—职能体制中的一个管理层次，是作业线上全权负责的核心作用人物。
由于以后我们公司可能在镀锌、彩涂、酸洗、轧机、重卷等机组都不另设职能机构，也不设技术参谋，从某种角度来说，作业长是生产、技术、设备三职能部门（也可以说是生产副总）在生产一线的代理人。
所以，作业长作为每一线管理者，责任重、权力大，且需具有与职权相称的管理能力。
2．作业长是现场经营者。
以前的生产班长主要是按上级要求执行管理职责。
作业长在作业区内，则根据企业目标，自主选择管理方法，调配生产要素，进行决策实施，指挥现场作业的正常运行。
作业长也发挥着基层经营者的作用。
3．作业长对作业区全面负责。
生产班长主要从事生产管理。
作业长要对作业区的生产、技术、安全、设备等全面负责。
只要是生产一线的事，都在其管理范围内，作业长拥有全部管理权力，并接受和行使部门经理（总调度）委让的一部分职权。
“作业长”与“生产班长”职责分工
作业长是一个作业区的灵魂，对一个作业区的管理和生产工作的成败负全
责。
生产班长是作业长的助手，辅助作业长开展工作，同时也是后备作业长。
生产部各项工作的安排和开展原则上都通过作业长来安排。
为了有效开展作业区的工作，建议作业长和生产班长的具体职责作如下分工（可根据生产班长的能力酌情增加或减少）：
1.生产班长跟踪生产过程中的每一个环节：
计划衔接、装或拆扇形板、清洗段使用情况跟踪检查、入口活套带钢跟踪、炉子工巡检的监督、炉压露点的跟踪、锌层的控制、加锌锭、工艺段出锅后板面质量安排人员跟踪、拉矫效果、钝化切换、及时安排维护人员换辊、出口分卷卷重如何控制、出口成品质量出现缺陷时及时采取措施、包装是否按计划要求、班前会上本班生产注意事项、上班生产情况总结（做好较好之处、表现优异个人、还有哪些工作没有做到位等）。
2.作业长作业区的所有工作全面负责。
在权力委让给生产班长后，作业长可重点考虑如下事情：
1）弄透公司、部门的规章制度并贯彻执行；公司部门精神指示传达和
本区员工的要求向上反映。
2）目前管理上处于一个什么样的层次、以前工作中还有哪些不足、下一
步该如何开展。
3）公司投产以来或行业内其它工厂发生了哪些事故，本区需借鉴经验或
汲取教训。
4）本区每个人个性如何（每个人就象一把锁、开每把锁只有一把钥匙）、
对每个人该用何种方法来提高其积极性或对每个人安排他来做何工
作更合适，更能发挥他的特长。
5）培养作业区各岗位人员来提高他的技能和思想觉悟。
6）学习工艺规程并研究还有哪些和实际生产不相适应之处、机组上设备
还不能满足生产的要求还可以作哪些改造（只需粗略的想法，具体细
节和方案由设备部来筹划）。
7）日常生产中有哪些危险源，该采取何种方式避免安全事故的发生、本
区的安全管理用何种方式更有实效。
8）员工士气低落该用何种方法来提高和鼓舞士气。
9）发生了哪些倾向性的质量事故，该采取什么措施遏制不良势头。
10）其它作业区或其它部门有哪些好的管理方法和控制手段值得学
习。
11）本区劳动生产率如何（小时产量）、吨钢物耗成本如何，在保证
机组稳定的前提下该采取何种方法来提高产能和降低物耗成本。
12）中夜班时间，全厂区安全、劳纪检查，并全面协调厂区内的一切
事务（含发货、收原料、高压停电、能介设备故障等）。
篇二：
怎样发挥作业长的管理作用？
怎样发挥作业长的管理作用？
作业长是企业最基层的管理者，如何鼓励和激励下属自觉地实现作业区目标是作业长管理活动的重要工作。
从这个层面上说，人是作业长的重要管理对象。
工艺成熟的生产厂都会形成一套独特的工艺规范，有完善的规定和制度。
但是，怎样让操作者不折不扣地执行这些制度，从而实现包括安全、产量、质量等指标在内的一系列工业指标的优化，这些都考验着作业长的管理能力。
作业长应该成为一个工厂管理师。
黄永刚在《如何当好车间主任》一书中，强调了作业长工厂管理师的角色定位。
作为作业长，不管下面管理的员工有多少，都必须花时间去观察员工的作业行为。
这类事情可能是很多作业长不太关心的，认为有班组长管就可以了，其实在这方面亲力亲为很重要。
通过亲自观察，并且去改善指导，可以很好地提高员工的操作水平和技能水平。
管理者很容易把员工想象得很聪明，而现场作业的很多细节决定了管理的成败。
合格的管理者应该更多地扮演领导者的角色。
通过“领”可以激发员工的工作意愿，通过“导”可以提升员工的工作能力，而衡量员工工作效率的两个维度正是工作意愿和工作能力。
要观察员工的执行过程是怎样的，并给予及时更正。
作业长应该和员工建立新型的上下级绩效伙伴关系。
所
谓新型的上下级的绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
比如说，一个球队如果取得了比赛的胜利，那么球员和教练都要拿奖金。
如果球队失败了，最先写辞呈的是教练而不是球员。
绩效伙伴关系的主要目的是为了社交认可，提供情感支持和个人反馈，起着朋友的作用。
它的特点是，亲密的程度犹如知心朋友，分享的信息除了工作以外，还包括家庭情况、个人信息、情感支持等。
因此，绩效伙伴关系在工作中不仅会有较好的绩效表现，而且员工工作的积极性和主动性都很高。
作为作业长，不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能使你与员工的距离越来越远。
作业长的角色定位就是要建立与员工之间的绩效伙伴关系。
在这种关系下，作业长就会帮助员工去提高能力、改进工作，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者。
作业长要成为刺猬型的管理者，而不是狐狸型的管理者。
作业长职位不高，决策却不少。
因为生产的环节特别多，涉及到物料、设备、人员、安全等问题，所以生产管理千头万绪，须要果断决策，把复杂的问题简单化，而不是把简单的问题搞复杂。
刺猬型的管理者和狐狸型的管理者基于一则希腊寓言。
狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数的策略偷偷向刺猬发动进攻，当刺猬意识到危险时，立刻蜷缩成一个圆球，浑身
的尖刺指向四面八方。
刺猬和狐狸之间的战斗每天都以某种形式发生，但刺猬总是屡战屡胜。
英国哲学家以赛亚〃伯林从这则故事中受到启发，他把管理者分为两种类型。
狐狸型管理者同时追求很多目标，思想凌乱或扩散，却没有集中形成总体理念；而刺猬型管理者不管世界多么复杂，都能看透复杂事物，将其简化成单个有组织性的观点。
作业长应当把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的“刺猬理念”，从而厘清思路，将事情简单化、易处理。
作业长要营造快乐的工作氛围。
作业长要不断培养员工解决问题的意识，当员工在生产过程中解决了问题时，会有一种喜悦感，这种喜悦感甚至可以引发出一种成就感。
作为基层管理者，一定要善于抓住员工这种价值层面的需求，很多时候就是因为巨大的成就感和喜悦感，从而愉快工作，获得工作的幸福感。
同时，作业长在实际管理中要注意表扬多于批评，教育多于惩罚，表扬适合敲锣打鼓，批评就要多用电话，诚心交谈。
篇三：
作业长制学习心得
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作业长制学习心得
一、宝钢作业长制的发展
宝钢是我国第一个全面引进国外先进技术和先进管理方式的现代化钢铁企业,近几年在生产稳定发展的同时,用现代管理方式管理现代企业,探索了一条具有中国特色的管理现代化企业的新路子,为我国钢铁企业的现代化管理起到了示范、样板的作用。
二、推进作业长制的目的及意义
（一）作业长制推进的目的
1、推行作业长制是公司持续深化内部改革，强化基层生产指挥，提升基层管理水平和效率的需要。
通过作业长制的推进，将白班作业长的部分权利委让给倒班作业长，让贴近生产现场的倒班作业长直接指挥生产，处理现场发生的事故，实现管理重心下移，从而提升基层管理水平和效率。
2、实行作业长制的意义
（1）有利于实现流程再造，优化组织结构。
作业长制及其权力委让，工序服从和专业搭接实际上是对传统工业社会分工进行的一种整合或者说一体化，而分工的整合则是流程再造的实质性内容。
改变传统的纵向协调为主的管理方式，建立基于流程的横向服从为主的管理方式，减少了管理层次，缩短了决策、命令流程，明确了责任主体，调动了基层员工参与决策、自主管理的积极性。
（2）管理重心下移，提高执行能力。
作业长制是减少管理层次的关键，也是整合基层管理层次的中心。
实行作业长制，授予作业长较大的权力和责任，作业长在指挥生产过程中有权在生产现场直接指挥和管理生产作业活动。
（3）降低生产成本，提高工作效率和管理水平。
作业长制的推行，减少了组织层级，扩大了管理幅度，工序和生产环节的协调量大大降低，为企业技术进步、减员增效创造了很好的条件，生产成本会大大下降，劳动生产率必然显著提高。
（二）作业长的定位
公司作业长有白班作业长、倒班作业长以及点检（维护）作业长，通常情况
下，白班作业长是指白班作业长和白班副作业长；作业长特指倒班作业长、点检（维护）作业长，即直接指挥生产现场，管理班组的作业长。
作业长是基层的综合管理者，直接与作业人员接触；全面负责所辖作业区的各项工作；作业长是“经营者”，保证企业生产经营目标在本作业区的实现；作业长是一个管理层次，是白班作业长在第一线的代理人。
1、倒班作业长通用职责
（1）负责本作业区安全环保、生产、质量、成本及设备等工作的管理。
（2）执行上级下达的生产计划，按时、按质、按量安全地完成当班生产任务，主动协调解决生产中的各类问题。
（3）负责制定本作业区员工的业绩评价标准及绩效管理。
（4）配合区域工程师，根据技术规程要求，编制、修订本作业区岗位作业标准，并组织落实标准化作业。
（5）负责本作业区员工操作技能培养。
（6）负责组织作业区员工开展自主管理、合理化建议等创新活动。
2、倒班作业长通用权限
（1）对所辖作业区有生产作业指挥权。
（2）协作作业有管理权，即按工序服从原则，在授权范围内负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权。
（3）对本作业区员工有绩效评价决定权和奖金分配决定权。
（4）对本作业区岗位有组聘权，即对本作业区员工有岗位组聘的权利，对本作业区班组长使用有建议权。
（5）对后备作业长有推荐权。
3、作业长的主要任务
（1）安全
作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施。
（2）士气
士气受多种因素的影响，包括用人合理性，评价指标公正性，人际关系和谐性，对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等。
（3）产量
作业长要保证按时完成规定的产量任务，要处理好产量和质量，产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。
（4）质量
质量是企业的生命，是现场与市场共同关心的焦点，作业长让每一个员工明确下工序都是用户的观念，积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。
（5）成本
成本竞争是企业进行价格竞争的基
础，作业长应树立成本意识，会采取成本分析和控制的方法。
（6）交货期
在其他条件相同的情况下，交货期越短企业越具有竞争优势，作业长要妥善安排作业计划，保证按期交货。
三、推行作业长制的思路
（一）作业长制推进的主要做法
1、全员培训
推行作业长制是公司管理模式的创新，首先要统一各层级推进人员的思想。
在推行作业长制的过程中，须做大量的统一思想的工作，确保绝大部分人认同作业长制。
公司和各二级单位均应制定作业长制培训计划，分级搞好培训工作。
2、作业长队伍建设
公司作业长实行双轨制，被聘作业长须从已取得作业长任职资格的人员中产生。
已在岗的作业长需按公司安排参加作业长岗位任职资格培训，并取得任职资格。
白班作业长对下属作业长的日常管理负有直接责任。
3、标准示范作业区的建设
201X年公司在冷轧厂、炼钢厂、能动中心三家单位进行作业长制改革试点，将冷轧厂作为公司标准示范作业区的样板厂，公司作业长制内部培训基地。
各单位在向试点单位学习基础上，再选1-2个作业区作为本单位的标准示范作业区试点，成功后再在本单位推广。
（二）推行作业长制的路径
1、成立推进工作组织机构，负责领导和组织作业长制的推进，组织制订作业长制推进管理办法、推进方案、推进计划、应急预案及作业区、作业长考核管理办法等，编写推行作业长制工作指导书及管理科室职责指导书等。
2、通过会议、文件、报纸、电视、培训讲座等方式，进行作业长制的大力宣贯，统
一思想认识。
3、举办作业长资格培训班及有关知识培训班。
4、选择第一批推行生产单位，取消原来的车间级建制，划分作业区，重新设置管理科室，并明确职责。
5、根据作业区的大、中、小，选拔相应人员（如副厂长、助理、基层管理人员）担任作业长。
作业长接受上级的“权力委让”按照“工序服务”和“专业搭接”的方式工作采用“运营组织”的机制推行全员管理，建立职务与资格的双轨制，形成以人为中心的管理模式。
6、精简、整合作业区人员，明确岗位职责。
（三）推行作业长制的要求
1、转变员工思想观念，创造推行作业长制的企业环境。
推行作业长制是企业基层生产管理方式的重大变革，涉及企业组织结构重组，职权划分，工作流程，人力资源等方方面面，可以说牵一发而动全身。
2、作业长的素质和能力是实行作业长制管理的关键。
作业长制的核心是加强整个生产指挥系统的统一机制，减少生产指挥中间环节。
作业长的权力非常大，在其的区域里相当于生产厂长，相当于调度长。
作业长制强调的是工序之间的协调，即上道工序质量、数量必须保证下道工序的要求。
3、作业长制管理必须强调员工的高度自觉性。
作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。
另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基本要求。
因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。
4、量化考核则是作业长制管理的有力保证。
流程化管理离不开制度的加强和完善。
作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业
班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。
5、五是合理分配厂长与作业长分的权责，保障作业长制的顺利实行。
作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长委让给他的。
这是借鉴企业管理“合理授权”的原则，运用到作业长制上来实行权力委让，并创造性地使之经常化和制度化。
权力委让不等于权力下放，它遵守一条基本原则：
授权不授责。
这一原则解决了分厂厂长与作业长之间领导功能的合理分工。
四、炼铁厂作业长制推进步骤
（一）成立推进机构
1、成立“作业长制推进小组”
201X年2月，铁厂成立了以生产副厂长为组长、各科室（人力资源室、生产技术室、设备室）主任为副组长的“作业长制推进领导小组”，组员来至铁厂各工序（烧结、高炉、设备、辅助）的四名相关管理技术人员。
明确了小组会议制度（一周一次小结，一月一次总结）。
2、推进小组成立后，各小组成员通过对相关资料、文件的学习，加深了对“作业长制”管理模式的理解，小组成员的理论水平得到了提高。
（二）确定试点作业区
1、选定铁厂试点作业区
在3月份的推进小组总结会议上，按照工艺流程确定了烧结一作业区、新三高炉作业区，以及设备室高炉二期点检维护作业区为铁厂“作业长制”推进试点作业区。
落实了三个作业区的推进联络员。
2、正在开展对铁厂各级（厂、白班作业区、倒班作业区）制度（包括公司级管理制度的实施细则、技术操作规程、安全环保操作规程、设备规程、岗位工作（作业）标准）的清理工作，预计4月底能完成制度目录的提交工作。
（三）试点作业区推进情况
1、
2、
（四）作业长制在全厂的推行
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