管控模式案例.docx

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管控模式案例

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【篇一：

管控模式案例】

集团管控案例研究企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。

集团化管理咨询主要协助企业完成如下工作：

集团企业文化管理体系设计10、集团品牌管理体系设计集团战略管理集团战略管理的重点包括以下几个方面：

1、集团总体战略的制定：

包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等；2、战略实施：

将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。

3、战略的评估与调整：

监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整集团品牌管理集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：

1、品牌战略管理：

集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理；2、品牌资产管理：

品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估；3、品牌传播管理：

品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等集团文化管理集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。

集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。

1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。

对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。

2、行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。

行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。

3、制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。

集团人力资源管理集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。

因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。

根据集团人力资源管理功能分为平台、指导监督二个层次的功能：

1、平台功能：

指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。

包括：

统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。

集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

2、指导监督的操作功能：

集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。

这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：

对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理；对下属企业薪酬考核执行的管理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。

集团财务管控设计集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:

一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。

集团财务管控的重点是：

1、建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行；2、实行财务人员委派制度；3、加强财务信息及财务报表的管理；4、统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项；5、按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产；6、强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。

深圳中航集团集团管控案例研究集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切关系，因而它具有阶段性、动态性。

同时，集团管控模式的选择不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关。

轰动一时的巴林银行倒闭、中航油事件引申出的是一个共同的问题———集团公司的管控出了故障。

随着中国企业规模的迅速扩张和市场竞争的日趋激烈，集团公司管控问题愈发突出。

而近年来，深圳中航集团在规模迅速扩张的同时，几大业务板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析，其成功具有必然性。

简而言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。

集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。

深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。

战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方面：

一是集团治理结构；二是集团组织结构；三是集团管控模式（狭义）。

这三个结构性因素的有机组合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。

深圳中航集团除战略清晰外，还得益于其选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高科技制造、地产、零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了战略管控的模式。

在组织架构上，选择了以控股子公司为主的组织架构。

管控模式采取了相对分权的战略管控，这样可以充分发挥各业务板块的活力，下属企业的决策效率较高，同时集团可通过战略管理，通过各业务板块的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充分发挥集团总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。

下图是深圳中航集团集团本部与业务单元的功能定位。

深圳中航集团缘何圈定战略管控模式与深圳中航集团相比照的是，中国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集团，其战略定位是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理中心逐渐上升到运营中心，其管控模式也由原来的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过“资金、财务、采购、业务四个集中”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效用。

如何选择合适的集团管控模式除战略因素外，集团管控模式的选择还与集团企业的发展阶段有密切的关系，因而它具有阶段性、动态性。

集团企业发展不仅与组织发展阶段有关，还与集团企业的规模、多元化程度有关，下表仅从集团企业发展阶段描述其与集团管控模式的关系。

组织发展阶段集团规模多元化程度管控模式衰退期收缩业务板块收缩财务管控除此之外，集团管控模式的选择还与集团总部的管理能力、集团信息化的程度、集团管理文化等方面有关，下图提供一个管控模式选择的参考量表模型。

以深圳中航集团为例，其集团发展阶段处于成熟期，公司规模较大，业务组合属典型的非相关多元化，总部战略管理能力较强，因此适合于选择相对分的战略管控模式。

根据上面的量表模型，深圳中航集团的分值是77，较合适的集控模式应当是战略管控型，事实也的确如此。

集团管控模式对集团战略有何影响集团管控模式与公司战略相匹配时会对战略实现起到促进作用。

相反，两者不相匹配时会对战略实现起到阻碍作用。

其后果要么是集团总部能力没有有效发挥，资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释、活力被制约。

由于历史原因，深圳中航集团的地产开发业务原由中航地产及深南光两个公司经营，酒店业务由格兰云天、上海宾馆、中航酒店管理公司（花园格兰云天）三个公司经营，造成了资源浪费，品牌形象混乱等不良结果。

考虑到地产开发、物业管理、酒店这些业务间有较强的关联性，深圳中航拟通过资产和业务重组，以深南光为核心，将与商业地产经营相关的业务都纳入到深南光进行统一管理。

同时，在地产业板块内对地产开发、物业管理、酒店等业务采取了经营型管控模式。

这种管控模式可以充分发挥地产总部战略协同的作用，较好地实现资源共享，对战略的实现有积极的促进作用。

如何评价集团管控模式合适与否评价集团管控模式合适与否要看以下因素：

与公司战略的匹配程度；是否充分发挥了集团的效用，体现了集团总部存在的价值；对分子公司业务发展的促进作用；集团管控的投入和产出。

具体通过以下途径实现：

关于集团对子公司业务发展的促进作用，主要可通过假设子公司独立后其发展和赢利能力与当前的比较进行评价。

关于集团管控的投入和产出，主要可通过对管控活动的投入和集团创造价值的比较评价管控的效益，避免本末倒置。

实事上，信息技术已为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地降低集控的成本，实现集团管控的效益，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。

深圳中航集团一直以来对信息化建设高度重视，信息系统也成为其实现高效管控的一个有效工具。

最后，大型集团企业因业务组合通常很复杂，每个业务板块又可能自成一体，包含多个子集团，因此集团管控又具有多层级的特征。

例如，对于深圳中航集团而言，集团对非相关的三大业务板块采取战略管控模式，每个业务板块自成一体，形成专业化的子集团，这些专业子集团对下属企业的管控采取的又是经营型管控模式。

另一方面，集团企业对不同业务板块的管控模式可能并不相同，因此集团管控模式的选择不能刻板教条，而需要对集团企业的发展战略、业务运营、管理文化等进行全面地分析，灵活地选择，精心地设计。

集团管控型ekp解决方案集团型企业管控模式分析通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。

比如，通用电气通过有效的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想指导下，构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁则通过全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。

纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为三种主要形式，即“资本管控型、战略管控型、经营管控型”。

这三种管控模式具有不同的特点：

资本管控型。

资本管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

经营管控型。

经营管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

集团型企业如何选择适合自己特点的管理模式，需要考虑很多方面的因素。

但从集团总部整体职能定位上，一般会涉及到以下几个方面：

业务拓展：

帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品管理输出：

不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平资源共享：

通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等业务协同：

创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等资源整合：

收购和出售企业、创建新企业；为企业重新配置人、财、物、技术等资源集团型企业管控解决方案为了充分发挥集团企业总部的职能作用，提升集团资源配置和协调能力，蓝凌ekp提供面向集团型企业管控的整体解决方案，为实现企业间的业务协作、发挥集团总部管控功效、保障集团总部管控职能具体落实奠定了基础。

蓝凌集团管控型ekp解决方案的核心在于“门户导向、三大协同和管控”。

门户导向蓝凌ekp提供了方便的门户入口，实现各具体业务部门的统一应用入口、界面个性化、账户的统一管理与一次登陆，实现人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互的同步，构建快捷方便的人机协同环境。

对于集团型企业来说，it建设将最终体现为“以门户为导向的知识化蓝图”，可以针对不同的对象、不同的目的构建不同的门户，如内部门户、客户门户、合作伙伴门户以及外部门户等。

在内部门户建设上又可以根据覆盖的范围分为：

水平门户：

指集团总部门户、各子公司等不同级别单位的企业门户，用户为该单位所有员工；部门门户：

指集团总部各职能部门的门户，用户为该部门所有员工；垂直门户：

指面向财务、生产、销售、人力资源等职能部门的专业门户，用户主要为纵向包括集团总部、子公司所有该类专业职能的相关员工，如财务专业门户主要面向整个企业的财务相关人员。

水平门户关注门户内容的广泛性、通用性，垂直门户关注内容的深度和专业性，通常门户实施中会提供水平门户、垂直门户等多种类型的门户，在保证使用者能够获取最大信息的同时，满足其个性化、专业需求。

在各个门户的具体内容上，根据其管理特点和需求体现为“工作协同和管控”、“知识协同和管控”、“文化协同和管控”等不同方面的应用。

工作协同和管控在工作协同和管控方面，蓝凌根据自身对企业管理的深刻理解，发现企业的工作协同可以划分为流程式协同、任务式协同、项目式协同等几种主要模式。

蓝凌ekp系统具有支撑多种工作协同模式的it应用，为集团型企业强化工作协同提供了有效的手段。

比如，对于流程式协同，既会包括企业内功能、应用的集成，也会包括企业间流程的协同与集成。

蓝凌ekp以流程引擎作为流程式协同的核心机制，通过统一平台为企业内部各部门之间、员工之间的流程式协同工作提供畅通的沟通机制，适应企业流程的持续变革与优化。

同样，蓝凌ekp也可以面向任务式协同、项目式协同提供相应的解决方案。

知识协同和管控对于集团型企业来说，是否能够实现跨单位的数据、知识和人才共享，是体现集团型企业管控水平的重要一环。

对于知识协同和管控来说，一般体现为结构数据、显性非结构化文档以及隐性知识这三个方面。

蓝凌针对这三个方面，提供了数据中心、知识中心和人才中心的it支撑解决方案。

比如，对于数据中心，可以方便集团总部随时了解和监控下级子公司或关联企业的运营情况，可实时汇集下属公司财务、生产、销售、人事、成本、收益等方面的数据并汇总到总部，总部利用报表分析工具来对下属公司的营运生成各种报表协助集团管理者作出分析和决策。

对于知识中心，将可以根据集团企业的不同公司、部门的需求，建立相应的知识频道，共享其相关的资讯、规范制度、流程、业务文档以及经验案例等不同的知识资产，有效帮助集团企业实现集团化的知识资源管控模式，推进企业智力资本运作和扩张。

对于人才中心，可以实现集团企业不同公司、部门、专业领域等专家、员工的协作交流机制，尤其是对于同一专业领域员工，由于部门墙、跨地域等很多因素的影响，使专业线条的专家资源难以被充分利用。

人才中心可以形成员工黄页类似功能，方便用户快速了解与该员工相关的信息，同时也能够方便员工在遇到相关领域的问题时，能够迅速找到可以提供解决方案的人员以及该领域的专家寻求帮助，同时可以把问题和专家的解答共享给其他员工，达到知识沉淀和共享的目的。

文化协同和管控对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常存在形形色色的亚文化。

如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，真正体现了集团型企业的深层次管控水平。

对于文化协同和管控来说，通常需要通过体系的“文化传递”、日常工作中的“组织氛围”塑造和“典型活动”的开展来取得文化上的协同一致性。

蓝凌ekp针对这些方面提供了文化管理、社区管理、活动管理等主要的it应用功能，来帮助集团型企业更好地实现文化层面的协同和管控。

方案特色－集团分布式解决方案集团型企业的业务和管理需求，对it系统也提出了相应问题和挑战，通常体现以下方面：

组织层次深，软件设计的组织架构无法支持；业务管理层次多，要求能够实现分级管理；系统维护工作量大，要求系统管理员能够分级授权；集团的决议难以快速下达到下级企业，要求使用统一的工作流平台；集团内的人力资源无法统一，要求使用统一的沟通协作平台；集团用户数量巨大，要求支持大规模用户访问；集团分支机构跨地域网络访问慢，要求支持多台本地服务器，实现就近访问；集团信息系统数据量大，存在各种信息孤岛，各套系统信息冗余多，分析和统计麻烦，要求有集中的数据传输汇总功能，支持各套分支系统间的数据交换；蓝凌ekp系统通过引入集团和分布式支持插件，将集团总部、分部及部门不同的人员集成在一个和谐统一的工作环境中，从而实现了集团多套ekp系统的分布式，有效解决各套系统独立自治导致的信息孤岛问题。

真正确保集团与下属企业之间的分级授权、知识信息交换、大规模用户下的系统负载等问题。

具体来说，蓝凌ekp系统可以实现软件系统的分级管理与分布部署。

通过分级管理功能，使得集团型企业管理中高度的柔性的功能需求得以满足，分级管理功能包括：

管理分级：

权限管理分级数据分级：

各套系统独立维护跨级数据交换：

跨系统间数据通信通过分布部署功能，整套集团型系统的用户负载合理分布，使得系统在大规模用户下的性能需求和成本要求得到满足，分布部署可以：

保证可用性：

快速响应用户操作；支持多服务器：

突破地域与单机性能限制；保证低成本：

降低系统设计和维护的难度实现分级管理与分布部署，一般有以下三种基本模式：

集团与所有下属企业共用一套系统，通过将系统各大部分分布在不同的服务器上来平衡用户负载的压力。

这种模式适用于高度集权的集团型企业，在此架构下，集团可以直接控制到所有下属企业系统的权限、信息发布、人力资源、财务等状况，但此模式对跨地域网络访问、it架构复杂度、维护成本等因素较为敏集团下属企业各自独立一套异质系统（如集团采用蓝凌ekp系统，但部分下级企业采用其他厂家的系统），系统之间采用应用集成方式进行数据交换。

这种模式适用于集团分权型企业，其下属企业拥有较独立的经营权，其可以自行建设各自的系统。

通常，这样的企业，在建设集团信息系统前，其下级企业已存在多套异质系统，为此，需要进行一些集成开发，蓝凌在集成领域拥有业界领先的技术和众多的商业案例；集团与下属企业各自独立一套同质系统（如均使用蓝凌ekp系统），系统之间采用群集方式，共享一套账号密码和组织架构，在保证各套系统的数据独立维护的同时，集团可以通过数据交换中心，从各套系统抽取所需的信息。

这种情况适用于集团管理型企业，可以有效解决前述两种模式的弊端，同时确保整个集团内的信息传递的及时性与扁平化，下级企业可以及时地按集团总部的要求，将相关信息传递到集团，集团也可以通畅地访问各级下属企业系统的数据。

蓝凌集团式ekp解决方案涵盖以上三种模式，在实际过程中可以进行柔性组合，具体视企业的it状和管理需求，以及硬件投入而定。

某集团管控模式咨询案例一、项目背景我们的客户为一家国有集团公司，管理着多家全资、控股和参股公司，其主营业务为发电，在对下属公司管理过程中，集团虽然无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地却患有国有集团常见的三大病症：

“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。

突出表现在：

“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性；集团定位不清楚，“总部到底是干什么的？

要做哪些事情？

管理到什么程度”都不太明确；集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和下属企业能力弱化，表现为集团高度集权，将各子公司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。

其后果是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。

实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低，经营能力和主动性大大弱化；二级企业各自分割经营，内部没有有力的协调，缺乏集中调度，难以形成合力，发挥整体优势。

二、问题分析母子公司的关系是集团管理普遍存在的问题，如何使母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权，是摆在集团决策者面前的重大问题。

解决这一问题的关键在于母公司对子公司的合理监控。

重点解决以下问题：

1、“为什么而管？

”，明确集团公司管理的基本价值导向和管理原则；2、“管什么？

”，明确集团公司应该管理哪些关键管理要素（资产、产权、收益、战略、文化、主要干部等）；3、“管到什么程度”，如何确定集团对二级公司的管控模式（u型？

），使其具有一定的灵活性，又保证不失控？

如何进行集团功能定位和集分权程度，优化集团总部的组织结构，明晰部门职能和权限，明确岗位职责？

4.“如何管？

”，如何建立对下属公司的管理与监控体系？

（人、财、物、计划、业绩评估、信息等）三、咨询思路1、遵循以下原则集团总部应把握战略，财务监控和操作干预的比例，使用不同手段优化集团核心资源配置、培育优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值；集团下属业务经营单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业或准法人地位、独立核算的事业部，这些业务经营单元发展方向需符合集团发展战略；集团总部功能部门及业务经营单元之间权责划分明确，总部设若干副总裁并承担其负责的业务单元的经营与考核责任；总部必须有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控；总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力；最大程度避免官僚行为及个人意志的作用。

2、在此基础上提出了管理模式调整的方向：

建立介于财务管理型和战略管理型之间的混合式的集团管理模式，明确了投资中心－利润中心－成本中心三级经济责任体系。

强化总部功能集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标，更多引入市场机制，使二级经营单位。

3、设计集团总部的组织结构根据集团总部定位，设计了三层管理体系的组织结构：

决策指挥层、职