组织变革案例.docx

组织变革案例.docx

《组织变革案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织变革案例.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

组织变革案例

ThismodelpaperwasrevisedbytheStandardizationOfficeonDecember10,2020

组织变革案例

组织变革案例

海尔兼并合肥“黄山”电子有限公司

前言

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融领域于一体的综合性国家特大型企业。

在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

1997年被国家经贸委确定为6个重点扶持的高新技术企业。

1997年实现销售收入108亿元。

目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类、7000余个规格品种，批量出口到欧美，日本等发达国家和地区。

1997年出口创汇达5600万美元，员工20601人。

从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元发展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。

1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：

1997年3月，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。

1997年4月，控股青岛市第三制药厂。

1997年8月，控股山东莱阳家电总厂。

1997年9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州风华冰箱厂。

至此，海尔13年来兼并国内企业18家，组成了国内家电行业规模最大的一支“联合舰队”。

兼并背景

1997年12月底，合肥市市政府决定将合肥市黄山电子有限公司整体划归海尔集团。

拥有2500多名员工的黄山电子有限公司，几年前曾是安徽省的支柱企业，黄山电视十分畅销，供不应求。

但1993年以来，由于管理不善，生产经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，1997年共亏损4982万元，甚至连员工的工资都只能从银行的贷款中支付。

用当时安徽省、市领导形象的比喻来说，就是“日晒下的冰棒，越化越少，快剩下一根木棍了。

”

海尔集团恰在这紧要关头，以其十分雄厚的力量，于1997年12月31日将黄山电子公司整体兼并，这是一次大规模的企业组织机构调整，安徽、山东、合肥、青岛两省市上下都极为关注，大家拭目以待，其成败扣人心弦！

10多年，海尔集团共兼并了18个企业，这些企业被集团领导形象地比喻成“休克鱼”，认为：

“吃这种休克鱼，只要注入企业文化，它就会活起来。

“

10个月间海尔的管理模式同化着“黄山“，以海尔的无形资产盘活原黄山电视机厂的有形资产，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构方面的调整，使企业日清日高，很快出现蒸蒸日上的新气象。

合肥市领导对处境尴尬的黄山电视机厂：

不求所有但求所在

黄山电视机厂的前身——合肥无线电二厂曾有一个短暂辉煌的历史。

但是，据透露，由于无线电二厂并没有看清当时的形势，很快又由辉煌走向没落，由于没有合理地利用积累的资本扩大生产规模，而是搞了一些毫不相关的矿泉水、房地产等项目，还去南方开公司，加上长虹、康佳等降价攻势，很快资不抵债。

原“黄山电子”董事长尹书堂说：

“即使到了1994年，1995年，安徽各大商场也只卖几个牌子的国产电视机，我们还是老大，长虹、康佳卖不过黄山。

等到1996年价格战之后，‘哗啦’一下各种牌子电视都拥进来了，黄山牌电视机被挤到了农村市场。

我们也知道要搞大屏幕，但没钱了。

”

早在1993年合肥无线电二厂逐渐陷入困境之时，政府部门感到二厂的领导经营乏术，遂委任当时红红火火的荣事达实施当时流行的“委托经营”。

荣事达的负责人一来就发现无线电二厂管理混乱，许多私人借了钱根本就不报账，于是首先就是开始搞审计，结果发现企业亏了近3亿元，于是提出破产计划。

但由于当时没有破产政策，这个计划遂被改良为“三分天下”的方案，搞股份制。

无线电二厂的存量资产作价入股占三分之一；荣事达入股三分之一；另外三分之一将荣事达49%的股份卖给日本三洋得700万美元入股。

但是，这个现在看起来合理而又有创意的想法被束之高阁了。

因为有职工抗议，荣事达是集体企业，集体企业又怎能来管理我们国营单位呢

1996年10月18日，合肥市无线电二厂破产，与此同时剥离出净资产成立了黄山电子有限公司。

两亿多元的债务随着二厂破产消解于无形之中，金蝉脱壳的“黄山电子”巧妙地摆脱了债务锁链。

有人称之为“切掉烂肉剩下瘦肉”，而后来的两件事使这块“瘦肉”几乎变成了人见人爱的“唐僧肉”。

尹书堂说：

“我们投资1千多万元做了两件事——盖了一栋新大楼和引进一条大屏幕生产线。

我当时动了脑子，采取招标方式，全国20多家企业争着搞这条线，我们就挑价格低、质量好的，结果搞出来的东西很有水平，长虹，康佳都对这条线感兴趣。

”眼看着八个月“唐僧肉”变质了，新的债务又产生了。

海尔于去年9月5日宣布进入黑色家电领域，但建在杭州的海尔生产线不能满足市场需求，急需扩大生产规模，而此时，“黄山”的市场一日日萎缩。

有的大商场一天只能卖出一台。

合肥市政府决定把黄山“嫁”给海尔，希望以海尔的实力盘活这个“死而不僵”的企业。

“嫁妆”煞是诱人——“黄山”的所有权，经营权和收益权全部无偿奉送。

合肥领导思路非常领先，合肥市副市长车俊说：

“我们把这种模式叫‘不求所有，但求所在’，只要有利于盘活存量资产，有利于企业发展和职工安置，就可以这样搞——不分行业，不分行政管辖和所有制。

”

在计划经济向市场经济的转变过程中，合肥海尔员工思想变化过程便经历了一场“文化革命”的风波。

合肥海尔人的转轨易轨和接轨

具有强烈市场意识的海尔人与习惯躺在计划经济温床上的黄山人，起初在思想意识上有很大差别，两种意识的磨合需要一个过程，发生冲突是必然的。

因为原“黄山”职工长期处于计划经济体制下，吃惯了“大锅饭”，对海尔先进的管理体制一时还适应不了，还想躺在国有企业的温床上舒舒服服地当“主人”，不能正确面对激烈的市场竞争机制。

其冲突主要表现在以下几个方面：

1）质量冲突：

海尔兼并黄山以后，首先将产品质量放在第一位，目标是将产品合格率控制在100%标准。

有很多质量控制指标极尽苛刻，令一贯沿袭以前质量标准的黄山人接受不了。

如关于质量老化的话题就产生过争议。

按照海尔的质量标准是产品100%进行老化试验，而刚进入海尔的合肥海尔人则认为没有必要这么认真。

2）供应上的分歧：

海尔的原则是对所有元器件的供应进行公开竞标，选择质优价廉的合作伙伴，黄山人的标准则是在几个关系户中选择供应。

3）工人收入与市场需求的矛盾：

个别员工认为加入海尔就要增加收入，而具有强烈市场意识的海尔人则认为应全力以赴进行市场开拓，将个人收入放在第二位。

再加上海尔彩电产品市场看好，内部管理力度加大，对市场认识不清的合肥海尔员工思想内部矛盾也在加剧。

个别人与海尔的严格管理格格不入，对海尔的文化观极不适应，以往账目上存在一些问题，担心海尔的管理会触动他，使他不能再“混”下去了，所以他们跳出来，借机煽动群众，最终导致了“六.二“事件的发生。

1998年6月2日上午，合肥海尔劳人处下发了全体员工签订“劳动合同”的通知，通知规定除技术人员签订五年期合同外，其余人员一律签订一年的劳动合同。

这使长期在计划经济条件下过来的部分员工不理解，认为一年后公司就不要自己了。

加上少数人恶意煽动、散布谣言，使不少员工不理解产生不满情绪，跟着起哄，最后发展成为聚众闹事、上街游行，整个工厂生产停顿，歪风盛行，“打、砸”事件不时发生。

表面上看是签订劳动合同引发了这次事件，但真正的原因还是新旧观念、新旧体制激烈碰撞的必然结果。

要求与市政府对等谈判，以下答应条件就不复工相要挟。

一时间，全厂弄得乌烟瘴气、人心惶惶。

在整个事件中，以孙群利为首的领导班子是团结的，指挥是得力的。

孙群利部长回到合肥的当天晚上就连夜召开了党员、班组长以上干部会议，要求党员和干部要坚定立场，稳定人心。

此外，孙部长、徐部长还一个分厂地去发表演说，澄清事实。

他们无私的精神感动了每一个在场的员工，不少人的眼圈都红了。

特别是本部梁海山本部长，喻予达副本部长亲自到合肥，对形势的转变起到了重要作用，梁部长、喻部长执行集团的指示，做出了在大是大非问题上决不让步的决策。

经与合肥市政府交涉，并取得了合肥市政府的支持，并对本次事件进行了明确表态：

1）6月2日的上街行为是严重错误的。

合肥海尔少数员工上街，中断了交通，严重影响了省市领导的正常工作，扰乱了社会秩序。

这种无组织、无纪律、事先不申报、不打招呼、突然上街是违法的。

2）6月3日、4日、5日，少数人殴打、谩骂、围攻合肥海尔领导和干部的恶劣行为，严重影响了生产、工作秩序，是法制所不允许的。

3）对个别殴打公司领导和干部的恶劣行为，要依法处理。

4）现在身份不能解决吃饭问题，国营企业能发出工资的不多。

现在我们的思想观念要转变，不能停留在计划经济的陈旧观念下，这是改革发展的必然趋势。

许多国有企业都已倒闭，以后的企业，谁有能力谁就发展，谁就有前途，关键是靠自己。

前5个月合肥海尔迅速发展的实践证明，海尔的管理是正确的、先进的。

没有严格的管理，企业是无法走向正轨的。

合肥海尔的迅速发展，为合肥市企业改制做出了突出的贡献，改革的方向是对的。

在短短的几个月内，海尔彩电生产规模扩大，市场占有率大大提高，已上升到全国第八位，员工工资、医疗费、养老保险金和福利都能得到保障，这是大家有目共睹的。

目前，海尔彩电市场销路很好，我们要珍惜，齐心协力抓这个机会。

5）对于签订劳动合同的规定，大家不理解，然而这在海尔企业和改革企业是非常正常的。

6）合肥海尔的管理只能上，不能下，只能强，不能弱。

在这种思路下，本部领导、孙群利部长带领公司领导班子做出重大决策：

为使员工真正转变观念，理清思路，决定全厂停产三天，组织全体员工进行讨论。

通过几轮认真的讨论，员工思想真正有了转变，员工们真情地说：

“孙总不能走，海尔人不能走，海尔管理不能走。

”同时，绝大多数员工都表明了复工的决心。

这样一来，极个别人就彻底孤立了，企业又获得了应有的生机。

6月8日，公司一切工作恢复了正常。

目前，合肥海尔加快了技术革新的步伐，分别与菲力普、三洋、大宇及德国METZ等国际知名大公司建立了技术联盟与合作，又新建了三条国内一流的大屏幕生产线，为实现模块化生产奠定了坚实的基础。

在市场形势大好的情况下，合肥海尔员工干劲十足，准备为今年40万台，明年100万台的目标而大干一场。

为有源头活水来

张瑞敏总裁的“源头论”：

如果把企业比做一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来，小河是市场、用户，员工有活力，必然生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

统一认识、统一思想的合肥海尔员工的活力像喷泉一样喷涌而出，短短一年来，创造出异乎寻常的佳绩。

（1）产品开发，10个月等于25年

以前黄山电子的产品开发存在着“三低”、“三慢”。

“三低”：

1.产品合格率低；2.开箱合格率低；3.产品档次低。

“三慢”：

1.新产品开发速度慢；2.售后服务慢，不能及时为用户解决问题；3.市场反应慢，市场意识淡薄。

而海尔彩电运用了“要么不干，要干就要干最好”的技术理念，在科技投入方面准确把握了“六高”原则：

即高起点切入、高科技含量、高品位设计、高质量性能、高速度开发、高投入产出。

1998年2月26日，海尔彩电与菲力普集团签订菲力普联盟。

1998年4月25日，海尔彩电和国家广播电视总局，广播科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”。

1998年7月，海尔彩电同德国METZ公司合作成立“二十一世纪海尔数字技术开发中心”。

1998年7月，中国第一台全媒体全数字彩电在合肥海尔诞生，并与日本三洋、东芝公司、韩国三星、大宇等公司，都签订了有关的合作协议，为此获得了强大的技术保障和支持。

仅6、7、8三个月，连续开发新品28项，并且全部通过了中国CCEE安全认证，是过去黄山公司25年来开发新品的总和。

这样的开发速度，在公司历史上没有，同行业罕见。

（2）市场销售：

10个月跃居全国第四位。

黄山公司1997年共生产彩电万台，销售额9000万元。

大部分销售，是以抵货款的形式来销售，这种销售方式，造成企业潜亏严重。

合肥海尔成立以后，海尔彩电在全国一级市场目前共建站148个，销售网点864个，目前，月销售额突破亿元。

今年下半年计划在此基础上迅速扩大二级市场，逐步占领三级市场，不断扩大市场分布面和占有率。

海尔的标准是“紧盯市场创美誉”，海尔彩电之所以销售势头一路上扬，一是因为海尔品牌硬，二是因为数字化彩电市场占位高，三是售后服务全面周到，最先推出了“三全”服务。

在全国六百家大型商场统计表明；海尔彩电市场占有率名列全国第四位，在北京、青岛、南京等地销量持续第一。

（3）管理：

海尔管理初见成效

1997年，黄山电子公司内部管理失控，人心涣散。

各分厂已陷入停产和半停产状态，上班溜号的不足为奇。

各分厂内劳动纪律差，员工上班闲聊。

吃零售、喝酒、打架现象屦见不鲜；科室管理人员工作散漫，常常是一杯茶。

一张报纸混一天。

合肥海尔成立以后，运用了先进、科学的管理模式——OEC管理（即日事日毕、日清日高），极大地调动了全员的积极性，在管理人员中实行了公开招聘，中层干部也进行了公开竞聘。

“赛马不相马”的竞争机制使每个人都努力地去拼搏，一展自己的才干。

分厂、科室都制定了严格的规章制度和劳动纪律，建立健全了一定的考核机制，每月还定期举行了“中层干部考评”，使中层干部有了一定的危机感，干部能上能下已成为一种风气，而这在以前是连想也想不到的事。

形成了“事事有人管，人人有事干”的局面。

（4）产品质量优，海尔彩电美誉高

为抓产品质量，合肥海尔从质量体系和制度上进行了严格管理，成立了质量保证体系，编制了合肥海尔新的程序文件，强化了质检部门和质检手段，在各分厂和公司都设立了质量曝光台、曝光专栏。

设立高温老化线，同时又设高温老化室，对彩电进行了100%的高温老化试验，确保每一台质量，使海尔彩电开箱合格率达到%以上，深得广大用户的信赖，创造了海尔彩电的美誉度。

（5）人员思想状况：

人没变，精神换

以前的黄山电子公司因为负债累累，企业举步维艰，所以人心涣散，人浮于事的现象屦见不鲜。

员工的思想观念陈旧，大家都抱着“干好干坏一个样”的旧观念，干部只能上不能下，员工喝酒、打架现象无人过问。

合肥海尔成立以来，企业发展突飞猛进，还是原来那些人，但企业运行八个月后，就扭亏为盈。

在彩电市场竞争日趋激烈的情况下，海尔彩电销售火爆，一路上扬。

这些成功无不归功于海尔先进、科学的管理机制。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任，这从根本上改变了原来受批评的都是员工的错误做法。

”

在员工中，也实行了一系列激励机制，认真工作、排除质量事故的好员工给予正激励，反之，给以负激励。

每月一次的最佳员工、最差员工的评选极大程度地调动了员工的生产积极性。

现在，员工的思想观念发生了质的变化，从“要我干”到“我要干”，自主管理意识大大增强。

员工的工作效率有了较大的提高，产量不断上升，质量也有了进一步的提高，员工精神焕发，把自己的前途与企业的命运紧紧相连。

这就是海尔企业文化的力量，它符合社会发展规律的、积极进取的群体意识、风格，构成朝阳般富有激励作用的企业文化，能不断推动企业发展。

（6）产量：

一月等于过去一年

1997年黄山电子公司共生产彩电万台，而合肥海尔现在一个月的产量就突破4万台，今年的年产量是40万台，约是以前的10倍。

究其原因，以前员工工作散漫，加之生产上缺乏计划，安排不落实，生产组织不受控，供应配套不齐，有些厂家向公司大量倾销残次、积压元器件，致使生产经常中断，如此恶性循环、负债累累，加之产品难以销售，所以产量一直非常小。

合肥海尔引进了先进的OEC管理模式后，生产管理处、供应等各职能部门管理有序，开发部门积极开发适销对路的新产品，质量部门狠抓产品质量，从而使企业生产步入良性循环的轨道。

加之售后服务做得好，海尔品牌的影响，海尔彩电呈现出供不应求的喜人局面，要保持这种局面，就必须不断扩大生产规模，因此，合肥海尔在设备引进、提高人员素质方面下了很大功夫，新引进了三条国内最先进的大屏幕生产线，针对员工的思想观念、质量意识方面存在的问题以案例的形式时刻抓、反复抓，使员工明辨是非，思想观念有了根本性的转变，进一步提高了员工的素质。

这些都是不断扩大生产规模的必要条件。

综上所述，合肥海尔成立以后，在产品，市场、科研、管理、质量、人员思想状况、产量上有了根本性的转变，这些都源于海尔文化的巨大力量。

正是有了这种文化，合肥海尔才成为一个被庄严的使命激励着的奋进群体。

这种文化，一是凝结在产品上的人类智慧的精华；一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。

海尔优秀的企业文化医好了“黄山”的瞌睡症，合肥海尔正以崭新的面貌，抖擞的精神在良性轨道上飞速发展。