招聘管理在企业管理中的重要作用.docx

资源描述

招聘管理在企业管理中的重要作用.docx

《招聘管理在企业管理中的重要作用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘管理在企业管理中的重要作用.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

招聘管理在企业管理中的重要作用.docx

招聘管理在企业管理中的重要作用

招聘管理在企业管理中的重要作用：

1、招聘管理是企业经营发展的需要；

2、招聘管理是人力资源管理体系中的源头

3、招聘管理是新政策环境的需要；

4、招聘管理是企业重大战略决策的重要辅助工作；

5、招聘是关于人力成本的重要环节。

招聘的定义：

指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、可引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

招聘的核心：

通过选拔实现“人-事”匹配

招聘的目的：

寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定的工作的雇员。

招聘的意义：

招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。

招聘的目标：

1、满足组织需要，弥补岗位空缺；

2、直接目的是获得企业所需要的人；

3、同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

招聘的前提：

1、人力资源规划

2、工作描述与工作说明书。

招聘的原则：

1、效率优先原则：

用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程，一些组织通过证书筛选，内部晋升来降低成本。

2、双向选择原则：

双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象、增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜。

3、公平公正原则：

标准不一、就业歧视。

4、确保质量原则：

能位匹配和全体相容。

招聘成功的关键所在：

人力规划是前提，任职资格分析是基础，招聘策略是保证，面试考核是关键。

人员质量配置不合理有两种情况：

现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。

4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。

5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。

招聘需求来源于：

1、组织人力资源自然减员；

2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；

3、现有人力资源配置不合理；

招聘需求分析阶段特别注意：

1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；

2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；

招聘各环节人数规划：

最终签约（1：

1.2）决定录用

决定录用（1：

1.5）通知面试

通知面试（1：

2）通知笔试

要定义一个职位及其需求，你要决定：

1、职位基本责任和任务。

回答：

“这个人要在该职位做些什么？

2、工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；

3、个人特性需求。

例如：

这个职位需要经常与人交往吗？

4、组织文化的突出特征；

5、部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。

职位描述应包括：

1.职位头衔，业务部门，组织

2.工作职责和任务

3.工作职责，任务和目标的总结

4.报酬，工作时间和地点

5.所需相关背景信息

6.所需个人特性

职位描述的用途：

1.招聘渠道的选择；

2.招聘广告；

3.简历筛选的依据；

4.面试的过程；

5.最终客观的评价

招聘简章的内容主要包括以下几个方面：

（一）招聘职位的名称

直接来自于职位说明书中的“工作标识”。

（二）招聘职位的主要工作内容

根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。

由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。

因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。

（三）招聘职位的人员任职要求

主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。

这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。

而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。

素质构成要素的特点：

1、相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳

2、素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。

在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用

素质如何有效驱动绩效的实现

1、动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生

2、素质是用行为方式描述出来的能力的集合。

这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。

3、素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。

合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）＝高绩效（做了什么），其中：

合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能

素质的分类：

1、按构成要素分类：

（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。

（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。

2、按组织所需核心专长与技能分类：

（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。

（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。

（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。

专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。

素质分级的意义在于：

1、可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；

2、员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。

什么是素质模型：

素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。

建立素质模型的目的：

1、找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。

2、为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。

什么是职位管理：

职位管理是传统人力资源管理的基础与核心。

职位管理存在两个现实矛盾：

1、员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾

2、职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾

建立素质模型的方法

1）归纳法：

通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。

归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—简称BEI）”；

2）演绎法：

成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；

3）限定选项法：

由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；

怎样了解素质

1.通过关键工作事件了解员工素质。

事件包括背景、个人的行动以及后果。

2.了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。

3.尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。

传统的招聘甄选的特点：

基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。

基于素质模型招聘的特点：

除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。

这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。

同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。

招聘程序：

包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。

1、招聘准备阶段：

1）招聘需求分析：

进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。

2）制定招聘计划和招聘策略。

2、招聘实施阶段：

1）招募阶段：

采用适宜招聘渠道和招聘方法。

2）选择阶段：

用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。

3）录用阶段：

招聘双方作出决策，建立劳动关系。

3、招聘评估阶段：

1）评估招聘结果：

对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结

2）评估招聘本身：

评估招聘工作的经济效率，时间效率。

招聘计划包含内容：

（1）人员需求清单

（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告

招聘策略：

分为地点策略、人员策略、时间策略。

内部招聘与外部招聘的优缺点：

内部招聘对人员了解全面，选择准确性高、了解本组织，适应更快、鼓舞士气，激励性强、费用较低，缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新，缺点筛选难度大，时间长进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响员工积极性

外部招聘的渠道：

渠道1：

媒体发布招聘广告

通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘人员。

优点：

传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的

缺点：

筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低

适用于：

中低层的职位、需求量大的职位

发布信息媒体的选择

1.根据各种媒体的特点进行选择；

2.根据媒体的受众特点进行选择；

3.根据媒体的广告定位进行选择；

渠道2：

人才招聘会

参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场

优点：

时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向

缺点：

挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差

适用于：

初、中级人才或急需用工

渠道3：

职业介绍所或就业服务中心

一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库

优点：

介绍速度快、费用低

缺点：

中介服务质量普遍不高

适用于：

初、中级人才或急需用工

渠道4：

委托猎头公司

委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才

优点：

针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助

缺点：

费用高、周期长

渠道5：

员工内部推荐

员工推荐熟悉的人员到企业就业

优点：

背景了解、沟通顺畅、适应环境快

缺点：

较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度、

渠道6：

校园招聘

直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习

优点：

了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高

缺点：

工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续

简历是我们获得应聘人信息的重要来源，筛选简历时应注意哪些问题？

1）求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容；

2）工作变化的频率；

3）审核简历中职责描述不够具体的地方；

4）审核简历中表达模糊的地方。

人员甑选的基本流程

人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。

这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。

面试过程：

招聘面试的基本目的在于：

给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最佳决策。

由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。

.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。

至少要完成两个阶段。

电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。

目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。

为达成目的，可以根据需要来控制时间长度。

这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：

她是在特定时间给你回电话的吗？

她善于沟通吗？

首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。

对于要求不太高的职位，你可在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。

第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。

从这点出发，只要和该职位招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：

顶头上司，未来同事，或其他经理。

这一轮往往筛出更多的合适人选。

笔试：

考核应聘者学识水平的重要工具。

这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。

特点：

考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。

缺点：

不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

心理测试，

是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。

心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。

心理测试有以下类型：

能力测试；人格测试；兴趣测试。

优点

▪深入地了解应聘者的能力和兴趣

▪更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征

▪测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。

弊端

▪应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题

▪测试结果不够稳定

▪如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性

▪应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强

个性测试

1.个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。

个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。

2.个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。

情景模拟

1.根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力

2.适用范围：

服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员

3.测试的能力

语言表达：

演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力

组织能力（协调能力）：

会议主持、部门利益协调、团队组建

事务处理：

公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理

面试的方法：

1、结构化面试：

事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。

考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。

获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。

2、非结构化面试：

无固定模式，随意发问。

面试者只需掌握组织、职位的基本情况。

面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。

3、行为描述面试：

面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。

4、全面结构化面试（ComprehensiveStructuredInterviews）：

全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。

结构化面试

A、结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问。

B、结构化面试要求严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。

C、优点是标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。

D、缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。

行为描述面试：

A、假设前提是一个人过去的行为能预示其未来的行为

B、假设前提是说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺

C、了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式

D、了解应聘者对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析

面试中的STAR原则：

指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。

Situation：

——情景

Task：

——任务

Action：

——怎样行动

Result：

——结果

行为描述面试的特点：

1.要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导

2.如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节

3.如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色

4.不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题

行为描述面试的优点主要表现在：

1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。

2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。

因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。

3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。

行为描述面试的缺点主要表现在：

1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；

2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。

3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。

4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。

行为描述面试的步骤

步骤一：

介绍和解释；与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。

在这一阶段要做到：

使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。

步骤二：

让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。

步骤三：

行为事件访问：

讲叙关键事件；事件应包含以下几个方面：

事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么

步骤四：

结束。

在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。

行为事件访问技巧

1.从好的事件开始。

2.让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。

3.在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。

4.引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。

一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料

5.让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。

如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。

6.探求细节、刨根问底。

面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。

7.如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。

目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。

8.追问应聘者行为背后的思想。

如：

“您是如何作出那个决定的？

”或“您当时是怎么想的？

”

9.如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。

10.如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

11.不要过多地重复应聘者的话。

一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。

12.不要给应聘者过多地限定报告的范围。

13.不要给应聘者提供过多建议。

如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。

面试分析的原则：

重要性原则：

各实例中以重要的实例信息为主

新近性原则：

最近的行为最能说明将来的行为