人力资源管理二级复习笔记.doc

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人力资源管理二级复习笔记  

第一章  企业人力资源规划  13/16  （4）

1．1选判类：

【人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。

】

【人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目：

1工资项目。

2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。

3其它项目。

】

【制度化管理的优越性：

1个人与权力相分离2是理性精神合理化的体现3适合现代大型企业组织管理的需要。

】

【制度化管理又称为“官僚制、科层制、理想的行政组织体系”，是由德国马克斯。

韦伯提出的。

】

【企业人力资源供求关系有三种：

1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利用率低）；三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）。

】

【影响企业外部劳动力供给的因素：

1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。

】

【定额标准的形式一般分为：

单位用工标准和服务比例标准。

单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。

】

【定员定额标准的内容：

1定员定额标准的适用范围和使用说明；2各类人员的划分范围；3岗位设置及工作量的规定；4生产方法与程序；5使用设备的名称与规格；6各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。

】

【劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定。

】

【劳动定额的种类：

1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。

（估算的）】

【劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。

劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额，二者成反比关系。

劳动定额还可以是看管定额和服务定额。

】

【劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

】

【企业劳动组织的内容：

１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时间和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化】

【劳动分工的形式有：

1按照技术内容分工；2按照工作量分工；3按照一个人单独担当任务的可能性分工。

】

【企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：

战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。

】

【组织人事规划包括：

组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。

】

【人力资源规划的总目标：

确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

】

【人力资源规划按期限分为：

长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划（介于两者之间）】

【岗位分析的中心任务是：

事得其人，人尽其才，人事相宜。

】

【岗位分析包括两方面的内容：

1岗位描述：

对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。

2岗位要求：

通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作所必须具备的资格条件。

】

【企业组织机构外部环境：

1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境。

】

【正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。

非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

】

【非正式组织是两个或两以上的人无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

】

1．2简答及技能类：

【｛5标题选择必考｝不同类型的组织机构的特点：

】

1．直线制。

它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。

优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

1缺乏专业化分工；2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。

直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。

2．直线职能制。

领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。

特点：

1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。

优点：

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。

既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。

缺点：

随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。

发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。

3．事业部制。

也称分权制结构，它是以成果为中心的。

它遵循“集中决策，分散经营”的原则。

优点：

1权力下放，节省领导时间，使其可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。

缺点：

1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。

事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。

4．矩阵制。

由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。

特点：

双道命令系统。

优点：

1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。

缺点：

组织关系比较复杂。

5．子公司和分公司。

子公司是独立的法人企业。

分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。

如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。

【｛技能分析，判断｝影响和制约组织结构的因素：

】

1．信息沟通。

2．技术特点。

主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。

3．经营战略。

组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。

组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。

4．管理体制。

5．企业规模。

企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

6．环境变化。

企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。

如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

【部门结构设计的三个原则：

】

1．以工作和任务为中心设计部门结构，设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。

即广义的职能制组织结构模式。

在企业规模较小时，这种结构可有效地保证企业总体目标的实现；

2．以成果为中心设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。

事业部制适用于大型企业采用；

3．以关系为中心设计部门结构，只出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。

【｛5个标题选择，内容看明白｝如何选择部门结构：

一般考虑以下因素：

】

1．企业规模的大小：

规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。

2．各部门工作的性质：

部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制；

3．外部环境的复杂程度和变化速度：

外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制结构；反之，则可考虑采用事业部制。

4．企业的技术状况：

其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。

对规模较小的企业影响较大，产些企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。

5．企业成员的素质状况：

成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）。

【｛看｝服务和后勤部门设计时应注意的三个问题：

】

1．服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来；

2．尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地；

3．注意服务部门的社会化趋势，成本更低的情况下，可以外包的尽量外包；已有的后勤和服务部门可向社会开放。

【｛背｝组织结构调查的内容包括：

】

1．工作岗位说明书；

2．组织体系图；

3．管理业务流程图。

包括：

业务程序，、业务岗位、信息传递、岗位责任制。

【进行组织结构分析，包括：

】

1．组织结构现状分析：

A）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加强、取消或合并哪些职能；B）哪些是决定企业经营的关键性职能？

明确后应置于组织结构的中心地位；C）分析各种职能的性质及类别。

即产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。

通过分析，要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。

2．组织决策分析：

A）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可下放给较下层的层次或某个部门；B）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照顾各方面的较高层次来决策；C）决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。

复杂的战略性决策，需放在较高的层次；D）决策的性质。

常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决定。

3．组织关系分析。

要分析应由哪个单位和个人发生联系，向别的单位提供什么服务，需要别的单位提供什么协作和服务。

【企业战略的形式及与组织结构的关系：

】

1．增大数量战略：

行业发展阶段，适用简单的结构或形式。

2．扩大地区战略：

企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门结构。

3．纵向整合战略：

行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。

4．多种经营战略：

行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。

【岗位分析的目的和要求有：

】

1．制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工生产积极性；

2．解决企业在员工招收、作用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化；

3．设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；

4．改进工作设计，改善劳动环境，减轻劳动强度。

【岗位分析的主要内容有：

】

1．岗位名称的分析。

2．岗位任务的分析：

任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动，当有足够的相关任务时，一个岗位便产生了；

3．岗位职责的分析：

不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析；

4．岗位关系的分析：

各个岗位之间存在着一种不可分割的联系；

5．岗位劳动强度和劳动环境的分析。

6．岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

【岗位工作设计的改进：

】

1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务；它包括：

1工作扩大化，包括横向扩大工作：

由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：

将管理人员的部分职能转