跨国公司管理本土化的障碍与对策毕业论文.docx

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跨国公司管理本土化的障碍与对策

[摘要]由于跨国公司的员工构成具有多元化特点，其社会背景、文化背景、语言差异大，不仅是企业管理的烫手山芋，也是跨国公司实现本土化的障碍。

本文通过分析跨国公司管理工作中所遇到的障碍，提出合理对策，以期推动跨国公司管理本土化的深入发展。

[关键词]跨国公司管理本土化障碍对策

Thelocalizationmanagementobstacleandmeasuresofmultinationalcorporation

Abstract:

Inthemultinationalcorporation,employeesalwayscomefromdifferentcountries,

whichleadtodifferencesoflanguage,socialbackgroundandculturalsettingsbetweenthem.Thedifferencesareeasilyturntothemanagementobstacleinthewaytolocalization.Whenrealizingit,thepapertrytoputforwardsomemeasurestoovercomethisobstacle.

Keywords:

multinational;localization;obstacle;measures

1.引言

随着全球经济一体化的发展，当前世界也迎来了企业跨国经营的大趋势。

然而，由于不同民族、不同文化、不同语言等因素的影响作用之下，这种矛盾和冲突也为跨国公司带来了不小的经营困难和管理障碍。

2001年，中国正式加入WTO，跨国经营作为一个国家加入世贸组织经济发展的必然趋势，许多有意于从事跨国经营的中国企业也将在在全球化环境中参与竞争。

跨国企业要生存与发展，其管理本土化是关键性工作。

跨国企业只有紧抓管理本土化策略，不断提高自身国际化经营管理水平，才能使企业实现健康、快速发展。

2.跨国公司管理本土化概述

2.1管理本土化定义

跨国公司管理本土化一般是指人力资源方面的管理，是指跨国公司于外国的子公司聘请当地人员任用于关键岗位所引起一系列管理活动。

通常来说，跨国公司外派人员比重越低、当地人员比重越高，则表明该公司的管理本土化程度越高。

2.2管理本土化的必要性

跨国企业之所以要实现管理本土化，根本目的是为了赢得竞争优势。

因此，

管理本土化的必要性，可从其内、外因进行分析。

跨国企业管理本土化的内因，是指管理本土化是企业实现自身发展的需求。

若将其具体化，企业往往会借助管理本土化活动，在严重控制管理成本的同时，鼓舞员工士气，促使企业与经营环境融合，同时调整投资策略。

外因是指企业在经营管理过程中受到的外部境制约。

一般子公司的规模、战略地位、本土化进程和政策、公司的组建方式都会成为跨国公司发展的制约因素，因此需要做好管理本土化工作，才能最大程度地克服外部制约。

3.跨国公司管理本土化的障碍

3.1员工构成多元化需不同管理风格

当前在跨国公司当中，员工的构成在性别、国籍和种族等方面呈现多样化趋势，这使得在不同的群体成员之间存在着语言使用、习惯、行为方式、生活方式以及文化价值观的巨大差异，而调动不同群体积极性的因素也是不同的。

这使得管理者在进行管理的时候，其管理风格难以满足多方需求。

比如说，一个拥有直截了当和开放风格的管理者也许在欧美备受欢迎和爱戴，但在含蓄和传统的亚洲却变得一文不名，其管理风格受到员工的厌恶和反抗，甚至被员工认为是对自身的一种威胁。

这就要求全球化企业的管理者在与不同群体进行沟通时都必须充分考虑这一群体的文化背景，不断调适自身的沟通方式与技巧，使自己的管理风格能够为不同群体所接受。

3.2语言差异形成的沟通障碍

语言沟通对企业全球化的成败关系重大。

语言是人们表达思想、进行感情交流的重要手段，也是信息传递的主要工具。

语言差异一直是阻碍人沟通和理解的大毒瘤。

而在跨国公司当中，由于员工可能来自世界各地，但大家都在同一屋檐下工作，语言差异所引起的矛盾与冲突往往容易在这种环境中变得更加激化。

一方面，语言的差异容易使人产生距离感，无法产生“相亲相爱”的情绪；另一方面，在翻译时，由于不同语言之间有时难以找到恰当和合理的对应词汇，容易导致沟通过程当中出现误解。

更重要的是，企业不同群体的员工往往并没有意识到这些差异性而导致更大的沟通障碍，最终导致业务失败，甚至影响到公司的前途。

3.3员工利益之争导致的人才流失

跨国企业有一个优点是能够在世界范围内为企业寻求到最优质的人才。

一般而言，一个跨国企业中的员工往往形成两大阵营，一方阵营是母公司外派人员，另一方阵营则是本地人员。

不同阵营的员工都希望为自身群体争取到最大的权利地位与薪酬福利，但面对僧多粥少的情况，要平衡两方利益是非常难的。

在实践中，本地员工在跨国企业中的机会往往比较少，其职业发展道路严重受限有。

此外，在跨国企业为将生产成本效益降到最低，往往比较看重东道国的人才成本，使得本地员工跟外国同事工资相差甚远。

而员工一旦心生不满，就是转化为意见和行动。

一般来说，当地人员对外国公司的忠诚度要低于外派人员，因此其流动率也较高。

当员工与企业的心理契约无法平衡时，便会选择离开企业，最终导致人才流失。

4.扫除跨国公司管理本土化障碍的对策

4.1转变观念

要消除跨国公司管理本土化工作中遇到的障碍，首先应当要转变企业的管理观念。

只有企业认识并承认群体差异性的存在，对不同文化体现出来的差异性表示理解，并尽量克服狭隘主义思想，在管理本土化的过程当中，深入学习和了解东道国的政治、经济和文化，尊重不同背景员工的思维方式与行为方式，才能使跨国经营取得成功。

4.2文化构建

企业文化是企业管理的核心因素，关系到企业管理的成败。

处于发展时期的跨国企业在扩大企业规模、增加企业效益的同时，还需要加强企业的文化建设，构建出独特的企业理念体系，使其充分发挥缓解员工文化冲突、增强企业凝聚力和向心力、形成企业思维一体化的作用。

跨国公司在进行企业文化建设时，要注重以人为本的思想理念，把尊重人、关爱人、发展人成为企业发展的出发点，把员工分散的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。

4.3选择合适的管理者

由于跨国企业中的员工社会背景、文化背景差异大，需要不同的管理模式和管理风格。

因此，秉承单一化管理模式的管理者已无法满足跨国企业的管理人才需求。

一方面，企业需要招揽风格多变、具有人格魅力的管理人才，使他们能够

获得不同文化员工的认可；另一方面，管理人员在实施跨国发展管理策略时，要深入了解东道国的市场与文化情况，有针对性进行调整。

4.4加强员工跨文化培训

为员工提供跨文化培训，就是为了加强员工对不同文化的适应能力，从而促进公司内部不同文化背景员工之间的相互沟通与理解。

从内容上看，跨文化培训要重视语言学习、文化认识、文化敏感性训练、跨文化沟通乃至冲突处理等，不仅可以可增进员工对公司经营理念的认可，还可以维持企业内部良好的人际关系，最终使跨国企业的凝聚力与向心力得到提高，同时也大大地推进了企业的国际化进程。

4.5利用差异创造财富

许我管理者认为企业内部员工多元性是一种劣势，其实不然。

如果管理者能够恰当并充分地利用不同员工的个性差异或群体成员之间的差异，那么便可以将差异资本化，使其成为企业的生产力，为企业创造财富。

比如说，利用不同个体的独特品质，激发不同员工的思维特性与创造力，这将为企业开发新产品、发明新技术、开拓新市场带来极大的便利与优势。

4.6进行标准化管理

企业进行标准化管理，就是给企业管理者提供一把度量的标尺，减少其“自由裁量权”。

特别是人力资源管理的时候，要有公平有效的激励机制，改变以不同国籍员工确定其升迁、工资的情况，而是将员工的工资待遇与其业绩挂钩，实行多劳多得。

标准化管理不仅能够改变跨国公司内部分配不公的现状、激发员工的工作积极性与主动性，还能够缓解乃至消除企业内部的利益之争，减少企业内耗，最终达到节省管理费用、提高管理效率的效果。

5.结束语

跨国公司的管理本土化道路相当曲折，如果处理不慎，便难逃失败的命运。

跨国公司只有重视人力资源管理，扫除在管理本土化工作中的种种障碍，注重转变观念、加强文化建设、选择正确的管理人员、为员工提供跨文化培训等等，确保跨国公司的管理本土化工作得到顺利实施，才能发展成为真正的国际型企业。

[参考文献]

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[2]王朝晖.论跨国公司人才本土化的局限性[J].求实.2003（S2）

[3]丁树文.跨国公司国际化与本土化之路[J].中国商界（下半月）.2009（11）

[4]张喜梅,陈睿.跨国公司本土化战略探析[J].管理观察.2009（03）