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成本案例分析完整版资料

《成本会计》课程案例资料

案例一

大学生吴晓东2021年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。

财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。

东方机械公司的基本情况如下：

1．产品情况

该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。

2．车间设置情况

东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。

3．成本核算的现状

该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人（不包括各个生产车间的成本会计人员）。

由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。

刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：

1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制（一级还是两级）?

答：

采用两极核算体制。

由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。

由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。

这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。

如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。

2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位?

厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。

其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。

同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位职工的应付工资金额，并按工资费用的发生地点和用途，分配于不同的车间和部门。

这些工资费用主要是由公司计算并支付的。

而对于实行经济责任制情况下由各车间负责分配的诸如奖金等，则应由各车间、部门自行核算；费用核算岗位应要负责核算公司管理费用、营业费用以及各车间发生的一些管理费用。

这些费用内容较多，也比较复杂，其日常的审核任务较重；产品成本核算岗位主要是进行产品成本的核算，包括各种费用的归集、分配，以及完工产品和在产品成本的核算等。

产品成本核算在成本会计各岗位中是最重要的，应选择综合素质较高的人员担任。

车间应设置成本核算员，负责归集本车间所发生的一些费用，并进行分配。

于月末时将本车间有关的成本费用账簿转交给公司负责成本核算的会计人员。

3．车间和厂部应设置哪些成本总账和明细账?

对于明细账的设置，可根据不同的车间、部门采取不同的设置方法。

在公司方面，应设置的账簿主要有

明细账

“公司基本生产成本明细账”

“公司辅助生产成本明细账”

“公司制造费用明细账”

“公司产品成本汇总计算表”

“管理费用明细账”

“销售费用明细账”

“财务费用明细账”

总账

“生产成本”总账

“制造费用“总账

“库存商品”总账

“管理费用”总账

“销售费用”总账

“财务费用”明细账

在基本生产车间应设置的账簿主要包括：

“车间基本生产成本明细账”、分产品设置的“产品成本明细账（产品成本计算单）”

“制造费用明细账”等。

辅助生产车间应根据具体情况，若该车间只提供一种产品或劳务，则只需要设置“辅助

生产成本明细账”来归集该车间发生的全部费用。

如果该车间提供多种产品或劳务，则应设

置“车间辅助生产成本明细账、分产品或劳务设置的“产品（劳务）明细账”、“制造费用明细账”等。

4．成本费用应按什么程序进行归集和分配？

首先，应进行各种要素费用的汇集和分配；

其次，分配辅助生产车间的制造费用；

再次，分配辅助生产费用；

然后，分配基本生产车间的制造费用；

最后，将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配，计算出完工产品和在产品的成本。

由于本公司的基本生产车间和辅助生产车间较多，因此采用的是两级成本核算体制，所以，

车间和公司都要进行成本核算。

5．对企业现在实行的成本核算模式提出进一步改进的意见。

对本公司的成本核算工作提出了如下的建议：

（1）企业成本核算的核算方法没有随着企业产品的调整进行相应的改变，因此，有许多不相适应的地方，制造费用的分配只采用简单的工时比例，没有考虑其他的因素。

因此应加以改变，以提供更加准确的成本信息。

如可考虑采用作业成本制度、制造费用的分配标准还可考虑其他的因素如折合工时等。

（2）由于采用实际成本核算体制，因此，提供的成本信息相对拖后，同时，在进行成本计算的同时，不能将成本核算与成本控制、成本考核和成本分析有机地结合起来。

因此应考虑采用标准成本制度，以期达到最佳的成本管理效果。

（3）成本管理人员没有深入了解企业的生产情况，这从我多次询问有关企业的生产情况而许多成本会计人员不能很好地回答可以看出来。

如果成本会计人员不能很好地了解企业的生产情况，就不能很好地进行成本管理，效果也不能达到最佳。

因此，建议公司组织会计人员特别是成本会计人员实地考察企业产品的生产过程，由企业的技术人员向会计人员介绍产品的生产过程等。

案例二

某小型生产企业，由于考虑成本——效益原则，所以在成本核算工作中存在一些不足，比如材料消耗是根据实际领料数量进行核算，没有考核标准，因而各月之间成本波动较大，而且领用材料计量不够准确，对于不能点数的材料采用目测的方法估算。

鉴于存在的问题，企业经理决定进行整改。

如果请你为经理出谋划策，请问你有哪些建议?

答：

实行成本核算，必须做好各项基础工作，包括：

建立定额管理制度，制定必要的消耗定额，加强物资的计量、验收、领发和清查制度，建立内部结算制度，制定内部结算价格，建立原始记录制度，制定合理的凭证传递流程。

本案例中的企业存在的问题，就是没有做好成本核算的基础工作。

该企业只从成本效益原则出发，减少了一些必要的基础工作，比如材料消耗是根据实际领料数量进行核算，没有考核标准。

对这个问题，解决的办法是：

制定材料消耗定额，如原材料消耗定额、材料利用率、材料损耗率等。

制定了消耗定额后，在生产过程中应对材料消耗进行控制，并采取适当的奖罚措施，调动生产部门所有职工节约生产消耗的积极性，从而达到降低产品成本的目的。

对于领用材料计量不够准确的问题，应加强材料物资的计量工作。

做好材料物资的计量、验收、领发和清查工作，是正确计算成本的必要条件。

企业一切物资的收发都要经过计量验收和办理必要的凭证手续。

库存物资应定期进行清查、盘点，做到账物相符。

对于不能点数的材料不能采用目测的方法估算。

应根据不同计量对象，配置必要的计量器具。

领发材料物资必须要有严格的手续制度，如果制定了消耗定额，应按定额发料，以控制生产消耗。

案例三

张强2021年7月5日从东方财经大学会计学院毕业，在招聘会上被柏斯特设备制造公司录用为成本会计员。

该公司新增加了一个辅助生产车间，即供气车间，该车间主要生产蒸汽，用的燃料是原煤。

生产的蒸汽主要由机械加工、冲压、供电、修理等车间使用。

其他部门使用量较少。

该公司过去辅助生产车间主要是供电车间和修理车间。

本月份供汽车间共发生费用800000元，供电车间发生费用1200000元，修理车间发生费用900000元，各辅助生产车间提供的劳务及耗用单位情况见下表：

耗用劳务单位

供汽车间（立方米）

供电车间（千瓦）

修理车间（小时）

供汽车间

——

10000

12000

供电车间

20000

——

4000

修理车间

5000

25000

——

第一车间

产品耗用

30000

50000

68000

一般耗用

4000

26000

2000

第二车间

产品耗用

1000

60000

13000

一般耗用

1500

18000

9000

行政管理部门

2000

17000

7000

设备自建工程

1500

14000

5000

合计

65000

220000

120000

财务部领导向张强提出了如下几个方面的问题要求其解答：

1.原来企业采用直接分配法分配辅助生产费用，这种分配方法是否合适?

有什么优缺点？

2．新增加了一个辅助生产车间是否需要对辅助生产费用分配方法进行改变？

3．若需要改变辅助生产费用分配方法，采用什么方法比较合适?

请提供几种方案供领导决策时选择。

1、直接分配法：

优点：

简单、工作量小（较代数分配法）缺点：

违背了受益原则，分配结果最差，不够准确。

适用范围：

适用于辅助生产内部相互提供劳务不多的情形

2、需要，直接分配法适用于辅助生产内部相互提供劳务不多的情形，而新增加了一个辅助生产车间车间内部的相互提供劳务相对多，故不适合。

3提供以下几种方案：

直接分配法

耗用劳务单位

供汽车间（立方米）

分配费用

供电车间（千瓦）

分配费用

修理车间（小时）

分配费用

供汽车间

-

10000

12000

供电车间

20000

4000

修理车间

5000

25000

直接发生费用

800000

900000

费用分配率

20

6.49

8.65

第一车间

产品耗用

30000

600000

50000

324500

68000

588200

一般耗用

4000

80000

26000

168740

2000

17300

第二车间

产品耗用

1000

20000

60000

389400

13000

112450

一般耗用

1500

30000

18000

116820

9000

77850

行政管理部门

2000

40000

17000

110330

7000

60550

设备自建工程

1500

30000

14000

90210

5000

43650

合计

65000

800000

220000

120000

900000

计划成本分配法

耗用劳务单位

供汽车间（立方米）

分配费用

供电车间（千瓦）

分配费用

修理车间（小时）

分配费用

计划单位成本

18

6

9

供汽车间

-

10000

60000

12000

108000

供电车间

20000

360000

4000

36000

修理车间

5000

90000

25000

150000

第一车间

产品耗用

30000

540000

50000

300000

68000

612000

一般耗用

4000

72000

26000

156000

2000

18000

第二车间

产品耗用

1000

18000

60000

360000

13000

117000

一般耗用

1500

27000

18000

108000

9000

81000

行政管理部门

2000

36000

17000

102000

7000

63000

设备自建工程

1500

27000

14000

84000

5000

45000

合计

65000

220000

120000

待分配费用

800000

900000

分配转入费用

168000

396000

240000

实际成本

968000

成本差异

-202100

276000

60000

交互分配法

项目

交互分配

对外分配

辅助生产车间名称

供汽

供电

修理

合计

供汽

供电

修理

合计

待分配辅助生产费用

800000

900000

636750

855175

供应劳务数量

65000

220000

120000

-

40000

185000

104000

费用分配率

12.31

5.45

7.50

-

15.92

7.61

8.22

辅助车间内部

供汽车间

耗用数量

10000

12000

分配金额

54500

90000

144500

供电车间

耗用数量

20000

4000

分配金额

246200

30000

276200

修理车间

耗用数量

5000

2500

分配金额

61550

13625

756200

分配金额小计

307750

68125

120000

495875

一车间

产品耗用

耗用数量

30000

50000

68000

分配金额

477600

380500

558960

一般耗用

耗用数量

4000

26000

2000

分配金额

63680

197860

16440

277980

二车间

产品耗用

耗用数量

1000

60000

13000

分配金额

15920

456600

106860

579380

一般耗用

耗用数量

1500

18000

9000

分配金额

23880

136980

73980

管理部门

耗用数量

2000

17000

7000

分配金额

31840

129370

57540

218750

设备自制工程

耗用数量

1500

14000

5000

分配金额

23830

106765

41395

171990

合计

636750

855175

摘要

随着京东近几年高调的杀入市场，人们也越来越关注京东的一举一动。

比如2021年由京东商城CEO刘强东引发的电商大战，一时间电商行业硝烟弥漫。

反思过后，人们发现京东的商品并没有便宜多少，有的偷涨价格，有的价格较低的商品便显示为缺货，让一些消费者怨声载道。

对此，京东虽然做出了公开道歉，也应该认真反思自身的成本控制漏洞。

毫无疑问，物流成本控制已经成为京东应对市场竞争的重要手段。

京东的竞争优势便在于自营配送货物的快速便捷。

但这种高成本运营下，企业却一直没有盈利，这与企业的巨大投入有直接关系。

本文就研究京东商城在现行的管理状况下，围绕仓储成本过高、人员成本、采购成本等问题，指出其仓储管理职责不明确，职员薪资福利过高、采购商品质量有缺陷等原因。

最后结合京东的实际情况，提出其解决的措施。

关键词：

物流成本控制；京东商城；物流模式

Abstract

WiththeJingdonginrecentyearshigh-profilereachedthemarket,peopleareincreasinglyconcernedabouttheJingdong'severyactandeverymove.Forexample,in2021triggeredbytheJingdongCEOLiuQiangdongmallelectricitysupplierwar,atimeoftheelectricitysupplierindustrysmoke.Afterreflection,itwasfoundthatJingdonggoodsandnothowmuchcheaper,somestealupprices,somelowerpricedgoodsshowsisoutofstock,sothatsomeconsumerscomplained.Inthisregard,althoughJingdongmadeapublicapology,shouldseriouslyreflectontheircostcontrolloopholes.

TheJingdong'scompetitiveadvantageliesintheselfdistributionofgoodsfastandconvenient.Butthishighcostoperations,thebusinesshasnotbeenprofitable,whichhasadirectrelationshipwiththehugeinvestmentoftheenterprise[21].Inthispaper,theJingdongintheselfdistribution,thirdpartydistribution,aswellastheselfproposeddistributionmodel,theJingdongofthelogisticscoststoputforwardsomesolutions.

Keywords：

Logisticscostcontrol；jingdongmall；Logisticsmodel

京东商城物流成本分析与控制

1.引言

1.1选题背景和意义

国内背景：

我国的物流起步较晚，但随着近几年电商的火爆，也带动了物流业的大力崛起。

虽然发展了二十几年，但是真正物流业被人看中的还应该归功于电商。

随着物流被看重，人们也越来越意识到物流成本控制在物流管理中的重要地位。

物流成本控制为管理者提供了更准确的依据，一方面物流服务好可以留住顾客，但是另一方面也加大了物流成本。

可以说物流成本控制已经成为了重要的决策资源，因此是很有必要去研究的。

国外背景：

对物流活动和物流管理的认识起源于美国，美国在物流管理尤其是物流成本管理方面的研究和实践比较先进并且还有代表性，现在已经成为了其他国家学习和效仿的对象。

课题选题意义

物流管理对于降低资源消耗、提高生产效率、增进企业经营效果、降低总体费用的作用已经引起了企业的普遍关注，物流管理正在成为企业的经营职能之一。

物流成本管理是企业管理的核心，为此，所有企业都在谋求降低物流成本的途径。

同样，我国也开始致力于这方面的研究。

实行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，对国家企业都具有非常重要的现实与长远意义。

1.2研究目的和方法

无论如何，企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本。

我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。

一般情况下，企业物流成本管理的出发点就是通过掌握物流成本现状，发现企业物流活动中存在的主要问题，对各个物流相关部门进行比较和评价，依据物流成本计算结果，制定物流规划，确立物流管理战略。

通过降低物流成本的环节，强化总体物流管理。

京东在首次融资以来已经有将近十年了，虽然规模越来越大，名声越来越响，可是越也一直在亏损。

对于京东来说迫切需要管理好物流成本，应对天猫等电商的竞争压力。

研究方法

文献分析法：

文献分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。

文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它通过对与工作相关的现有文献进行系统性的分析来获取工作信息。

一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

定量分析法：

定量分析法是对社会现象的数量特征、数量关系与数量变化进行分析的方法。

在企业管理上，定量分析法是以企业财务报表为主要数据来源，按照某种数理方式进行加工整理，得出企业信用结果。

定量分析是投资分析师使用数学模块对公司可量化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做出投资判断。

定量分析的对象主要为财务报表，如资金平衡表、损益表、留存收益表等。

其功能在于揭示和描述社会现象的相互作用和发展趋势。

本文的创新点有俩个。

第一，对京东商城最近的一期财务报表进行了细致的分析，从营业增收、毛利、以及第三方交易额占比等方面下手，让大家对京东有一个全面深入的了解；第二，从京东的招股书、网络新闻以及京东简介的信息中分析出京东现有物流成本的状况，并依据这些信息，揭示出京东物流成本过大的状况，如人力成本、采购成本等。

另一方面，本文对京东物流成本的控制的研究涉及到的学科也是多方面的，比如财务分析涉及到的财务管理学、统计学、会计学，以及时间成本，隐性成本等涉及到的经济学等。

2、物流成本管理的相关理论

2.1物流成本管理的概念

如今随着科技与经济的飞速发展，一方面企业积极开拓市场范围来扩大销售，另一方面也渐渐注重管理，控制成本，来追求利润的最大化[2]。

因而，成本管理也越来越受到企业管理层的重视。

物流成本管理是依据会计方面的数据和其他数学、统计等方面的数据资料，并使用数学和统计方面的知识，系统完整的对企业的物流成本进行合理的预测、决策等，并因此做出一系列的积极地反应措施,来达到利润最大化的一项综合管理活动。

随着物流成本管理在生活中的深入实践，人们也越来越意识到要想大幅度的降低成本，就必须要注重物流成本方面的管理。

因为物流管理还是一个新兴起事物，可以说物流管理起源于第二次世界大战的军事后勤，所以对物流成本管理的研究目前还处于一个比较初级的阶段，对于物流成本管理来说目前还没有一个确定的定义[5]。

但是，学术界有一种普遍认同的观点认为：

物流成本管理不仅仅是一项具体的可操作的活动，它也不是管理物流成本，而是通过控制成本去管理物流，可以说是以控制成本为手段的物流管理方法，通过对物流活动的严格控制，在确定的物流服务水平之下来最大限度的降低物流成本。

2.2物流成本管理的内容

从物流成本管理的内容来说，物流成本管理就是以物流成本信息的产生和利用为基础，依照物流成本最优化的原则进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。

物流成本管理涉及企业许多活动的方方面面，它是一种价值为导向的管理模式，但是这种想法并没有很好地诠释出物流成本管理真正的内涵。

其实许多人想当然的认为物流成本管理就是管理物流成本，他们想当然的把全部注意力都集中在怎么控制物流成本，他们所要做的也就是计算物流成本的大小。

但是在实际应用中，常会出现这样的情况——“即使知道了物流成本的大小，但却不知道怎么用”，这就是人们扭曲了物流成本管理的真正含义。

我们是为了某一个目的才去计算成本，但是如果太看重怎么计算，就偏离了物流成本管理的本意。

作为一种先进的管理理念，物流成本管理的着眼点不仅要考虑物流本身，还应该考虑削减库存商品、提高物流服务水平以及竞争优势等各种因素，只有从企业的整个物流系统和战略高度来看待物流成本管理管理，才可能真正意义上降低整体的物流成本。

2.3物流成本管理的意义

物流成本管理在物流管理活动中据有及其重要的地位，物流成本管理对于降低资源浪费、提高生产效率、加大企业经营收入、降低企业总体的费用都引