关于波士顿分析法.docx

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关于波士顿分析法

　烟草在线专稿　　指导经营和品牌培育是客户经理工作的重要内容。

如何对卷烟零售客

户的日常卷烟经营进行分析，将指导经营和品牌培育进行有效结合，提升零售客户的经营

水平和赢利能力，从而达到客我双赢的目的，是营销人员共同关心的热门话题。

下面运用

波士顿矩阵分析法，举例说明具体实施分析的过程：

　　一、客户基本情况概述

　　零售客户任明非，位于城区主干道博源中路路口，地理位置较为优越；卷烟消费群体

主要为附近居民和部分外来流动顾客；经营卷烟品种三十多个，主销品牌以将军系列、泰

山系列、红塔山等为主，但经营品种较为散乱，存在库存结构不合理的现象；店主能够积

极配合客户经理工作，对公司信任程度较高。

　　二、品牌分析过程

　　所谓波士顿矩阵分析是把客户经营的各个卷烟品牌按照市场增长率和相对市场份额两

个参数进行分析，将经营品牌分为四个类型：

瘦狗类、问题类、明星类和现金牛类，按照

每类卷烟品牌的不同特点，制定有针对性的营销措施，整合在销品牌，扩大经营规模，提

高经营利润。

（一）瘦狗类品牌是指低市场增长率、低相对市场份额的卷烟品牌。

根据对该客户三

个月卷烟销售情况的调阅，结合其库存状况，符合此类标准的品牌主要有：

黄山（1993）、

红河（源）等，这类品牌特点是销量较小，库存偏大。

（二）问题类品牌是指高市场增长率、低相对市场份额的卷烟品牌。

主要牌号有：

将

军（尚勇）、泰山（乐章）等，品牌特点为：

上市时间短，品牌知名度不高，销量呈现上

升态势。

　　（三）明星类品牌是指高市场增长率、高相对市场份额的卷烟品牌。

主要牌号有：

泰

山（宏图）等，品牌特点为：

销量仍处在上升阶段，有一定提升空间，消费者接受程度较

高，经营利润较高。

　　（四）现金牛类品牌是指低市场增长率、高相对市场份额的卷烟品牌。

主要牌号包括：

将军（普通）、将军（特纯）、泰山（华贵）和部分低档卷烟品牌，品牌特点为：

销量大、

经营利润稳定，提升空间较小，享有规模经济和高边际利润的优势。

　　三、制定对应营销措施

（一）发展。

实施对象：

问题类品牌和明星类品牌。

对这类品牌要加大推广力度，提

高进货量和库存数量，帮助客户做专题展示，将这几种品牌卷烟拜访在店面最为醒目的位

置，指导店主积极向客户宣传推荐此类品牌，提升其市场份额。

（二）维持。

实施对象：

现金牛类品牌。

对这类品牌要保持销量，优化库存，防止积

压或断档，维持现有的市场规模和市场份额，做为卷烟经营的基础和保证。

　　（三）收获。

实施对象：

现金牛类别中的低档卷烟品牌。

对这类卷烟要加快购销速率，

减少库存储备，尽可能的得到最大限度的现金收入，保障正常卷烟经营的现金流。

　　（四）放弃。

实施对象：

瘦狗类品牌。

对这类品牌减少或停止购进，加快库存消化，

营销目标定为出售和清理，将资源转移到更有利的品牌上去。

　　四、实施效果和评估

　　通过波士顿矩阵分析，客户经理对该客户实施系统的经营指导，按照制定的营销措施

进行卷烟经营活动，整合了在销的三十多个卷烟品牌，把主要精力放在了能够快速提升经

营规模和带来较大经营利润的品牌上，避免的精力的分散，做到了有的放矢，帮助客户提

高了卷烟经营能力，巩固了客我关系，最终达到了该客户扩大卷烟经营规模、提升卷烟经

营利润的营销目标。

该客户六月份销售卷烟 271 条，品牌整合后七月份销售卷烟 545 条，

环比增长 101.11%；六月份单箱值 12516 元，七月份单箱值 14078 远，环比增长 12.48%；

六月份毛利 2928 元，七月份毛利 6626 元，环比增长 126.3%。

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪 70 年代初开发的。

BCG 矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种 2 维的矩阵图上，从而显示出哪个战

略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG 矩阵的发明者、

波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产

品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析

?

 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有

率之比。

比值为 1 就表示此项业务是该市场的领先者。

?

 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而

定；

?

 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的

位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出 4 种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市

场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人

员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切

地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？

”

这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业

务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的

是扩大 SBUs 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明

星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产

生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务

继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但

这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必

须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务，就失去了希望，

但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星

和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

同样的，明星型业务要

发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）奶牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。

这是成熟市场中的领导者，

它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中

的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

企业往往用

现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

现金牛业务适合采用战略框架中提到

的稳定战略，目的是保持 SBUs 的市场份额。

（4）劣狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改

进（续致信网上一页内容）其绩效。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在

的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不

忍放弃。

其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不

偿失的。

劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资

源转移到更有利的领域。

业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最终降为狗类。

企业必须注意每项

业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资发展战略。

下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析

案例：

华东某糖果企业（以下简称 A 企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，

产品的年销售情况为：

分析步骤:

首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明

分析：

一：

单个产品分析

通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置

奶牛类：

水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业

提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要

来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，

以竞争为营销策略的导向；

明星类：

鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，

这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，

第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。

两种不同的增长必定是采用不用的营销策

略的，所以必须要分清楚。

对于 A 企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争

相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖这

个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着 A 企业需要从竞争对手处抢夺

市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于 A 企业自身的

市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以 A 企业的鲜奶糖可以

为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来

说就小很多了。

所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该

是费用控制型的产品；

问题类：

喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行

业性的增长，所以对于 A 企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的

强弱，资源投入的大小。

A 企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点

投入，有效投入；

劣狗类：

喜糖，对于 A 企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，

对于这个产品，A 企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于 A 企业来说应该放弃。

对于所有的产品策略应该

二、产品规划策略分析

结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，奶牛类产品、明星类产品占绝

大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于 A 企业来说，现在的产品结构是否合

理，产品的中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。

A 企业产品规划图

对于 A 企业来说，产品规划应该做好这么几件事情

A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；

B. 如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；

C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为 A 企业提供较好的盈利

能力；

D. A 企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新

换代可以更加及时。

通过以上案例我们可以看出，营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有用的，他可以从宏观

方面对营销人员进行指导，在对产品进行梳理和产品营销策略制订的时候具有非常有效的方向指

引作用。

但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法，而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷，

所以营销人员应该定性的、定量的多种分析法相结合，这样才能建立从宏观到微观，从策略到执

行，科学的、完整的、可行的营销思路。