《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书报告.docx

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《以奋斗者为本:

华为公司人力资源管理纲要》

读书报告

本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。

每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。

上篇：

价值创造、评价与分配

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。

可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。

无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。

1、价值创造

只有客户成功，才有华为的成功。

华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。

华为是靠企业文化、精神黏合的。

在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。

华为是有良好制约机制的集体奋斗，华为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。

2、价值评价

价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。

价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。

如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。

员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。

华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。

你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。

一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。

考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。

我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。

3、合理的分配价值

华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。

华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。

而有的企业不停的给员工提出回报假设，又不停的更改、反悔、变挂，让员工的奋斗回报假设不能兑现，从心理上击毁员工的斗志。

价值分配与是一个体系，应该综合从多个维度进行考虑。

处理好个人和集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实的矛盾，矛盾的冲突与平衡得到了解决，动力就出来了。

非物质激励也是报酬的重要方面。

下篇：

干部政策

1、干部的使命与责任

干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造，价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

华为的接班人必须认同企业的核心价值观，并且能力企业创造效益。

干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲峰在前，退却在后。

一定要以身作责，严格要求自己。

而在我们的公司，处处都能看到特权阶层，很多领导都是享受在前，有困难兄弟们上。

我们需要的不是骑在我们头上的所谓管理者，而是能为我们点燃内心之火和精神之光的带路人，引路者，导师。

保持业务增长是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能够有效地支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单的裁减人员。

公司主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头（带领团队实现组织目标），而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。

干部要有清晰的主攻方向，能抓住主要矛盾。

干部要站在全局的立场，不断改进端到端的业务流程。

干部要开展组织建设，帮助下属成长。

2、对干部的要求

干部要长期艰苦奋斗，全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性概念，尽力不是好干部，只能成为中低层干部，尽心才是好干部，要想成为高级干部就得尽心。

干部要有敬业精神和献身精神、责任感和使命感。

坚持集体讨论干部，集体使用干部，不拉帮结派。

干部要不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度。

干部要实事求是，敢讲真话，不捂盖子。

干部要有自我批判精神。

干部要保持危机意识，个人利益服从组织利益。

3、干部的选拨与配备

华为干部管理是“选拨制”和“淘汰制”，不是“培养制”。

核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拨的必要条件和分水岭。

从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。

中层德不配位，影响面小；高层德行影响面大，所以在高层的选择上要十分慎重，一个高层出了问题，可能对公司的影响是毁灭性的。

华为用人所长，不求全责备。

公司崇尚自己的价值观，也容忍一部分精英人的缺陷。

华为的干部能上能下，公司不迁就任何人。

公司的末位淘汰主要针对行政管理都者，而不是针对员工。

不合格干部清理和员工末位淘汰立足于绩效，用数据说话，融入日常绩效管理工作体系。

4、干部的使用和管理

华为实行三权分立的干部管理制度：

日常直接管理干部和员工的行政管理团队具有建议权；促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等机构具有评议权；代表公司全局利益跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织具有否决权和弹劾权。

公司绝不允许高级干部腐化，持续地在高级干部中反贪污，反假公济私，反不道德行为。

高薪不能养廉，要靠制度养廉。

建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理机制。

明确各层管理干部的具体监管责任，使控制和监督发生在全流程，把服务与监控融进全流程。