零售业沃尔玛与家乐福的竞赛市场营销学案例.docx
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零售业沃尔玛与家乐福的竞赛市场营销学案例
零售业：
沃尔玛与家乐福的竞赛
沃尔玛的发展
沃尔玛（Wal-Mart）的创始人山姆·沃尔顿，于1945年在阿肯色州的小镇本顿威尔开了第一家杂货店；
1962年沃尔顿家族拥有15家商店。
山姆·沃尔顿与弟弟柏德·沃尔顿在阿肯色的罗杰斯市开设了第一家沃尔玛折扣商店；
1970年，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市；
1980年，沃尔玛遍及美国南部和中西部11州共276家，年销售额12亿美元；
1983年，沃尔玛在阿克拉荷马州开设了第一家会员制仓储商店——山姆会员店；
1988年，沃尔玛在密苏里州开设第一家“沃尔玛超级购物中心”，营业面积达18000平方米；
1992年，布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉；
1995年，沃尔玛在全球的商店达2833个，其中沃尔玛商店2176个，超级购物中心154个，山姆会员店453个，配送中心30个；
1996年8月，沃尔玛登陆中国，在深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员店；
1997年沃尔玛的全球销售额超过1000亿美元，位居世界零售业第一。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears，雄踞全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，位居《财富》杂志1995年全美最大企业排行榜第四。
2001年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。
沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。
1979——1993年沃尔玛的年销售量
在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛在全球拥有四千多家连锁店，员工人数约130万人，是全美最大的私营企业，并以极快的速度发展，其2001财政年度的收入超过了2178亿美元，销售利润为103亿美元，比上一年度增长了6％，其中来自国外的利润为14.6亿美元。
沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等世界各地。
2002年沃尔玛公司实现利润803．9亿美元，比上年增长了20．5％，蝉联世界零售业500强企业之首。
在美国，沃尔玛店共分四类商业形态：
超级购物中心（Wal—MartSupercenter），折扣连锁店（Wal—Mart），山姆会员店（Sam’sClub），社区店（NeighbourhoodMarketStore）。
沃尔玛的经营策略：
一、顾客第一导向
“顾客第一”是沃尔玛经营的信条。
在沃尔玛的商场内醒目地写着：
“第一条：
顾客永远是对的；第二条：
如有疑问，请参照第一条。
”山姆·沃尔顿曾说：
“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
”
为了在企业经营的全过程贯彻顾客第一的经营利念，沃尔玛制定了详尽的服务规范：
1、三米微笑：
沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。
员工必须认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。
而且原则上即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。
沃尔玛内部有条不成文的规定，惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。
2、日落原则：
在太阳下山即下班前把当天的问题解决，不要拖到第二天。
3、200%满意：
如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。
在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
4、收银七步曲：
收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。
5、设立迎宾员：
此沃尔玛所独创。
在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意。
6、设立委屈奖：
面对顾客，员工要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。
为此，公司特设立了“委屈奖”，奖励那些承受委屈的员工。
7、顾客也有姓名：
沃尔玛倡导对顾客直呼其名。
8、顾客总是对的：
顾客就是No.1，顾客就是老板。
沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感——“这是我们的商店”，确保顾客的所有需要都能得到满足。
沃尔玛还为顾客提供了除购物外的其他服务：
１、免费停车。
２、免费咨询。
３、商务中心。
４、送货服务。
二、天天平价
1、天天平价、让利顾客。
沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：
“销售的商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。
这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的，竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客，大部分顾客也来商店寻找特价商品。
这种特价的促销往往带来问题：
顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实；特价商品在店堂内难以发现，或已经售完。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。
２、争取低廉进价。
在进货中，沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
3、控制营销成本。
为降低产品价格，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支只相当于西尔斯（美国第二大连锁店）的1/3，每平方英尺销售额比凯马特（美国第三大连锁店）高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。
营销成本的降低拓宽了沃尔玛的利润空间。
沃尔玛的经营宗旨是用贩卖便宜来吸引顾客，高效的管理带来低廉的管理成本。
2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7%，而沃尔玛只有17.3%。
沃尔玛在1981年开始最早尝试使用POS扫描收款机，提高了公司的效率和顾客付款的速度，改进了公司的库存管理。
三、全球采购与完善的物流管理系统
1、全球采购
为了保证顾客获得最低价格的产品，沃尔玛实施全球采购战略，通过完善的采购渠道，每天从世界各地采购价廉物美的商品。
并通过便捷的物流体系及时地送到世界各地的沃尔玛商店。
80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统。
该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本.
2、完善的物流管理系统。
沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说：
“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的根本保证。
沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括以下部分：
（１．高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
（２．迅速的运输系统：
1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统畅通的优势保证，快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，沃尔玛的销售成本也因此比同行业平均销售成本低2%～3%。
（３．先进的卫星通讯网络——沃尔玛投资４亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球的4000多家商店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
沃尔玛的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美，配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，大大提高了营业的高效性和准确性。
（4、盘点公司：
在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年365天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。
盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。
对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的时间就可以完成，顶多影响半天的销售。
沃尔玛希望在今后五年内能节约20%的采购成本，将全球直接采购的商品的毛利率提高9个百分点，这是一个惊人的数字。
全球外包使沃尔玛具有了向法国的家乐福、荷兰的RoyalAhold、德国的Makro发动价格战的能力。
四、激励员工
在沃尔玛，员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。
山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。
公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
１．利润分享计划。
公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。
运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
２．雇员购股计划。
员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。
３．损耗奖励计划。
如果某店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。
结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。
４．例会制度。
沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。
它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。
公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。
在会议上可以提建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。
这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。
员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。
5、SWAS店中店管理：
在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个店，每个人就是自己店的总经理。
这极大地调动起员工的积极性和创造性，提高了工作效率。
6、草根会议和基层调查：
每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。
每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
五、沃尔玛成功的十大规则
１．敬业。
要比任何人更相信这一点。
２．与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。
作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终他们将创造出超乎想象的业绩。
３．激励你的合伙人。
每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。
４．交流沟通。
他们知道得越多，理解得越深，对事物也就越关心。
５．感激你的同事为公司所做的每一件事。
６．成功要大肆庆祝，当不幸或失败发生时，穿一套戏装，唱一段傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。
７．倾听公司中每一位员工的意见。
８．要做得比顾客所期望的更好。
如果你这样做了，他们将会成为你的回头客。
９．比对手更好地控制费用。
１０．逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。
六、提高经营效率
根据麦肯锡的研究，从1995年到1999年，沃尔玛的劳动生产率增长占到了整个美国经济劳动生产率增长的25%。
沃尔玛商店运营负责人汤姆·考夫林表示：
“当企业发展为业界领先者并具有我们这样的规模时，如果不努力保持简单，企业就有复杂化的倾向。
”“仅仅在保持合适的商品库存方面，凯马特就遇到了巨大的困难，此外还有点货付帐等问题”。
考夫林说：
“我们把重点放在收钱上。
”如果付费过程缓慢，价格优势对消费者的意义就大大降低了。
沃尔玛的运营格言是“一次一家商店”，这意味着没人能同时管理几千家商店，必须实现本地化。
沃尔玛很早就努力把责任和信息下放到最低层，各部门（如体育用品、女装等）经理仍然能得到该地区详细的销售和利润报告，他们在保持何种商品的库存方面有发言权。
商店经理也能在本地进行采购，要求总部调整一些库存。
考夫林表示沃尔玛不会在“本地最了解”模式方面走得太远。
虽然流经总部的信息和商品越来越多，但是管理层把注意力放在了表现最好的20%商店和表现最糟的20%商店，对其它商店则让他们自己管理，这主要是通过销售收入和利润率来衡量。
总部需要了解谁不听话、谁表现好，还要知道原因。
山姆·沃顿以前经常乘坐一架螺旋桨飞机访问商店，现在，他们有20架飞机，专门供管理人员与商店保持接触。
在公司总部，沃尔玛有上万员工，还专门聘用了一群艺术家，他们的唯一任务就是设计图标和商标，完成图形方面的任务。
沃尔玛对于降低成本的追求近乎可笑，员工要喝咖啡都需要在旁边的储钱罐里放上10美分。
伊拉·卡利什表示，沃尔玛的超级中心在价格上能比竞争对手便宜15%，这部分是因为其效率更高，部分是因为他们雇用非工会员工。
沃尔玛在工会会员上达到了工会的工资标准，但是，不包括奖金，沃尔玛员工的平均工资只有不到10美元。
沃尔玛员工抱怨最多的两个问题是低工资和商店经理扼杀士气。
最近，沃尔玛在俄勒冈的一起劳资纠纷中失利，陪审团认为沃尔玛要求非工会成员延长工作时间却不付加班工资，甚至把他们关在商店里。
沃尔玛计划对此提出上诉，表示员工被锁在商店里只是因为太晚了，出于安全的考虑。
现在沃尔玛还面临40多起其它起诉，绝大多数都是关于定时上下班员工超时工作却没有额外收入的。
2001年9月以来，沃尔玛还28次遭到了“国家劳动力关系委员会”（NIRB）的投诉，认为沃尔玛从事了反工会活动，如解雇有接近工会嫌疑的员工。
一名工会组织负责人说：
“沃尔玛使工资和福利水平倒退到了19世纪的水平。
”
沃尔玛提供保健福利，对很多低收入员工来说，其股票期权是一大收入来源，至少在股市暴跌之前。
人们还认为沃尔玛提供了足够的晋升机会，沃尔玛人事部门负责人波特表示，三分之二的的商店经理来自店内员工，每年沃尔玛让5500人参加管理培训计划，她说：
“如果这份工作不好，为什么有这么多人参加培训？
”沃尔玛否认所有与法律诉讼和NIRB投诉有关的罪状。
沃尔玛理智的扩张：
沃尔玛有整套的扩张策略。
在业态上，沃尔玛选择了以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。
在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。
在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心；在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。
在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但实际销售额上的优势使其成为行业公认的领袖。
？
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凯玛特
沃尔玛与凯玛特（K—Mart）在销量与商店数量上的对比（单位：
亿美元）
年度
卡玛特销售额
商店数
沃尔玛销售额
商店数
1980
142.04
1772
16.43
330
1981
165.27
2055
24.45
491
1982
167.72
2117
33.76
551
1983
185.97
2160
46.67
642
1984
207.62
2173
64.01
745
1985
220.35
2332
84.51
859
1986
230.35
2342
119.09
980
1987
256.27
2273
159.59
1114
1988
273.01
2307
206.49
1259
1989
295.33
2361
258.10
1402
1990
320.70
2350
326.02
1573
在跨国业务上，沃尔玛是相当有节制的。
沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的１％。
1999年，沃尔玛国际分部的第一笔营业利润是2400万美元。
近年来，沃尔玛的眼睛一直紧盯欧洲市场，尤其是欧盟三大国——德国、法国和英国的市场，试图通过扩大市场规模来增加利润。
2000年沃尔玛继成功地收购两家德国连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超市集团。
2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOLUK签定了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。
与此相持，2月28日，家乐福与Oracle也签定了有关协议共同开拓电子商务领域。
有报道说，家乐福已被沃尔玛列入了可能兼并的目标，如果家乐福不采取自卫行动，很有可能被沃尔玛吃掉。
沃尔玛加速了其在全球的扩张步伐。
在墨西哥，沃尔玛现已成为最大的零售商，沃尔玛收购了日本Seiyu公司34%的股份，该公司在日本有很好的定位。
然而，在德国沃尔玛却出师不利。
斯科特说“我们可以根据在德国的经历写一本训练手册。
我们犯的错误确实比正确的时候多。
”沃尔玛在德国遇到了根基已经很牢固的连锁店的挑战，尤其是在百货领域。
沃尔玛在两次收购中获得的企业的德国管理人员拒绝美国人的帮助。
德国人认为沃尔玛商店门口的欢迎人员很蹩脚，帮助人员也是对自己隐私空间的一种侵犯。
沃尔玛在中国
为了进入中国市场，沃尔玛做了长达６年的准备。
早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。
这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。
沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，虽然发展速度慢，但风险较低。
1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店。
一位深圳的政府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元。
沃尔玛自己说，2000年，它在中国销售了价值超过40亿美元的商品。
沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（JoeHatfield）声称，在中国的分店是盈利的。
2000年10月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。
他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开８家分店。
至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。
李斯阁对在中国的发展信心十足。
2001年，沃尔玛在中国开了４家店，分布在福州、昆明、大连、沈阳。
在布局上，沃尔玛形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局。
随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经铺开。
在商业业态上，以购物广场和山姆会员店为主。
山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主。
从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是：
从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。
这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。
沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。
不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，在它的多次并购活动中已经表现出来。
今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中国获得市场先机的企业纳于自己旗下。
沃尔玛采购总部移师中国
1、采购中国商品。
沃尔玛从1996年起开始从深圳进入中国市场，就开始不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。
中国低廉的成本优势和世界工厂的发展，为沃尔玛提供了大量价廉物美的商品。
沃尔玛在中国的采购量每年以２０％的速度递增。
据悉，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达80亿美元。
沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东，云南也成为新的采购地，主要采购商品是云南当地的名、特、优商品。
2、采购总部移师深圳。
2001年，沃尔玛决定将其全球采购总部搬到深圳。
这将为沃尔玛的采购提供更为便捷的服务，进一步提高沃尔玛的全球竞争优势。
沃尔玛在中国的本土化战略
1、本土化营销：
沃尔玛中国公司经营的商品有95％以上是由中国生产的。
近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有较大的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜（国外沃尔玛店没有专柜）。
而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以前的３～７天一举延长到２个月，这大大改变沃尔玛的商业风格。
沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效，《华尔街日报》写到：
在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。
2、本土化人才：
沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决实行本土化战略。
沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。
1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。
尽管目前沃尔玛的决策层仍然是美国人，但希望在今后几年，创建基本上能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。
管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。
中国员工入职前的培训量一般都不少于３个月，以使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。
在沃尔玛看来，中国人是最好的。
在深圳的商店里，本地的经理人员举行乒乓球比赛、时装表演，销售人员叫卖产品，他们甚至有自己的歌。
麦肯锡研究指出，在中国的三大城市，随着人们日益富裕，能支持250家超级中心，每家的年销售收入在2400万美元到3600万美元之间。
此外，沃尔玛努力搞好政府关系，坚持遵纪守法，进行公益活动。
沃尔玛建立了与政府的良好关系。
2001年初，家乐福由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后不得不放慢开店的速度。
而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。
截止2002年底，沃尔玛在中国已开设了25家分店，其中19家购物广场（深圳6家、东莞1家、昆明2家、大连2家、汕头1家、福州2家、厦门2家、沈阳1家、哈尔滨1家，长春1家）、4家山
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