如何制定销售人员考核.docx
《如何制定销售人员考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何制定销售人员考核.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何制定销售人员考核
一、什么是业务
我们一般指的业务，不局限于销售业务，大家常规理解的做业务、跑业务，是指销售工作，而我们一般说的HR要懂业务，是指各部门的具体部门业务工作。
如采购部的采购工作，研发部的研发工作，都属于“业务”。
二、什么是营销
通常情况下，营销活动包括市场调研与分析、产品与产品结构的定位、产品定价、营销策划、宣传推广、渠道拓展与商务合作、客户信息获取与分析、客户接洽、谈判与售卖、各项服务等。
三、什么是绩效考核
通过设定一系列目标，根据目标达成的结果实施奖惩，并以此达到对被考核者工作重心的引导、督促。
绩效考核本身应该具有强烈的导向性，公司需要什么，战略需要什么，相关岗位的职责需要什么，我们就考核什么。
四、营销人员的工作会有怎样的具体变化
1、不同公司，对于营销人员的岗位职责分配不同。
HR们习惯于看到一个岗位名称，就根据自己的理解来进行分析和判断。
这样是不对的。
我们应当根据岗位需要承担的职责来分析问题。
基于本篇打卡问题，重点提到了业绩、开拓市场两方面。
我们姑且就此信息分析为销售岗位。
其实销售岗位也有职责分配不同，首先销售就分为行销和坐销。
行销是指自己需要主动到外部去获取客户信息，从中筛选出更为精准的客户，再进行谈判和售卖。
坐销是指公司会通过某些运营手段来获取客户信息，自己只需要进行谈判和售卖即可。
在价值链分析或岗位价值评估中，我们会认为获取客户信息这个环节的价值更大。
所以，普遍意义上，坐销的提成会低于行销。
为了在这一部分让大家理解得更清晰一些，我把常规的销售环节做一个较细的分解（对销售很了解的小伙伴可以略过以下蓝色字体部分）：
1、获取客户信息
2、精准客户信息
3、和客户发生接触
4、留下良好的印象（公司、产品、个人等）
5、明确客户需求
6、产品和需求的对接（有的公司
7、谈判和促成售卖
8、服务协调、执行或跟进
9、回款
需要详细解释一下吗？
还是解释一下吧，省得被系主任说字数太少。
1、获取客户信息：
有的公司通过营销中的策划和推广方式获得大量客户信息，比如扫码即送、免费试用，甚至有通过灰色手段直接购买大量客户信息。
如果公司没有这些手段，那就需要销售人员自己去获取客户信息，如陌生拜访，扫楼扫街等。
2、精准客户信息：
在大量的客户信息中筛选出意向客户，或准客户。
这个筛选的过程，有可能是电话邀约（地毯轰炸式），也有可能是设置一定的筛选门槛（比如免费领的时候登记身份信息，筛选年龄不符合的）。
也有可能是销售人员在拜访过程中，更精确的收集客户信息，从而进行分析和筛选。
3、和客户发生接触：
在以上电话邀约的基础上，和客户发生接触，这个接触可能是我们过去，也可能是客户过来。
4、留下良好的印象：
公司形象展示、产品展示、员工精神面貌展示、以及我们自身形象和素养的展示，这些决定客户是否愿意和我们进行深入交流。
甚至我们戴什么表，开什么车，用什么手机，都会起到一定的作用。
5、明确客户需求：
在和客户交流的过程中，收集客户需求，当客户没意识到自己相关需求时，需要主动引导和挖掘客户需求。
6、产品和需求的对接：
明确客户需求后，针对需求，提出我们的产品或服务可以如何满足对方。
有的情况下，公司产品和服务是多样化的，我们需要设计产品和服务的组合来满足客户需求。
7、谈判和促成售卖：
分析实际形势，决定是价格坚挺、还是适当降价、还是提高产品或服务的性价比、还是用限时来逼迫等方式来最终成交。
本质上也是动力和压力两种方式，增加对方成交的意愿，或逼迫对方成交。
一般称为跪单或逼单。
8、服务协调、执行或跟进：
成交后，不同产品有不同服务。
或配送、或安装、或实施，有些服务是销售人员直接提供，有的服务是其它部门提供，销售人员需要协调和跟进。
售后出现的一些问题，有的公司是售后直接对接客户，有的公司还需要销售人员进行协调。
9、回款：
这个东西，有的公司是先款后货，有的公司是先货后款，有的还要根据服务的进度分几次付款。
先款后货就没什么回款的顾虑，其它情况，销售人员是需要跟进回款进度的。
举几个例子辅助以上几个环节的理解：
理财产品或贷款：
公司或部门负责人，会想办法通过各种渠道买到客户信息。
我们在银行、地产、车行、保险公司等大额消费的地方所留下的信息，基本上都会被理财或贷款的销售买过去。
（话说，简直无孔不入，尤其是贷款，能从工商搞到法人的信息）
为什么说获取客户信息是价值比较高的环节呢。
一手的客户信息购买价格甚至可以高到每条信息100元，蒲田系医院在XX上的付费，不是已经达到了每个点击超百元的程度了么。
信息越精准，信息的价值越高。
一手电话名录买过来也许每条信息上百元，自己打完一遍，复印出去还可以倒卖，每条信息20元，卖给七八个人，还赚了。
这七八个人自己再打完一遍，各自再卖，每条信息1元。
然后全深圳的理财公司和贷款公司都知道我有房有车有公司了。
扯远了，买到客户信息后，先来一波电话销售。
打电话问你需不需要贷款，或者说有款收益很高的理财产品有没有兴趣。
这种电话会不厌其烦的换着人打，说不定哪天你突然就有兴趣或需求了。
这是有概率的，人家有大数据分析，总有百分之几的概率。
反正每天200多个电话一直打，总要碰到几个精准客户。
碰到了精准客户，再约到公司来详谈，这时候出马的就是主管或经理级的销售精英，打电话的那个销售只是尖兵而已。
到公司一看，一般金融类公司的装修肯定高大上，逼格满满，员工清一色职业装，受过训练的谈吐，这一切都是为了给你留下良好的印象。
接着就是洽谈的，根据你的需求，对方会给你提供几套理财产品或贷款方案来满足你的不同需求，假装设身处地的为你着想，为你利益最大化。
最后，告诉你，最近国家政策收紧，过段时间就没这么好的产品或方案了，或者要提价了，或者要涨息了，反正种种方式来给你造成要赶紧成交的印象。
实在没办法，那个电话销售人员还会偷偷和你说，哥哥，我这个月就差一点业绩就能转正，你就帮帮我吧。
当然，这个行业是先款后货，所以一般是先签协议，你回去后再打款。
销售人员会持续跟进你的付款，提醒及时付款，并跟进各项手续的办理。
再换个行业，一个为其它产品提供零部件的工厂。
销售人员需要自己拜访各个制造商甚至品牌商，在不断被驱赶、等待和被拒绝的过程中，坚持不懈的和客户发生接触。
这里讲个门当户对，自己是什么级别的工厂，对应会级别的客户。
自己是个小工厂，就只能先开发那些三四线的成品厂或品牌商。
为什么还可以直接针对品牌商呢，因为你可能有机会成为品牌商的指定部件提供商，品牌商会要求自己的代工厂必须使用你们家的零部件。
在这个问题上，因为定位很清楚，目标客户也不太多，所以就不需要精准客户信息这个环节。
因为僧多肉少，竞争是比较激烈的。
采购或相关商务人员不知道和多少你这样的人发生过接触，甚至和你公司其它销售也建立了联系。
当然，不同公司有不同规定，有的是可以几个销售跟进同一家公司，有的是一个公司只能有一个销售跟进。
新来的销售需要自己去开发新的客户，或者跟进已经被跟丢了的客户。
这个过程中，需要销售人员和对方的采购甚至副总、老板建立良好的私人关系，而且长期维持这样的关系，在对方有需求空缺的时候，见缝插针的获得进一步商谈合作的机会。
这种需求空缺一般会出现在对方对现有供应商不满意，或突然增产，现有供应商无法满足，或者新产品上线等时候。
接着才开始有了真正的初步接触，明确这个阶段对方的需求，为对方提供样品，或以前就有样品在对方那里备案，可以开始小批量供货。
在价格上被打压是正常的，还需要在公司内寻求价格政策的支持。
在过程中，无论时交期还是质量，自己都要紧紧的跟住，内外部各种协调，哪个环节掉链子让对方不爽，很有可能就失去以后的机会了，而且在回款问题上会被对方继续打压。
再换个行业，一个开店售卖商品的公司。
一般来说，这样的公司，销售人员是不需要走出去的，坐在公司等人来问，向客户推荐产品进行售卖即可，俗称导购。
这样的销售相对比较简公司，公司通过各种方式，吸引有意向的客户到店里来。
对于销售人员而言，获取客户信息和精准客户信息这两件事都省了，既然人家来了，就是有购买意向的。
销售人员只需要做好商品展示、卫生、灯光、音乐，给客户建立良好印象。
如果商品存在多样化，就需要明确客户需求，在商品中找到合适对方的商品进行推荐。
如果商品不存在多样化，那就明确客户需求中最重要的部份，和自己的商品介绍做结合。
最终在公司即定的促销政策下，完成售卖。
这类销售相比前两种，要简单得多，所以一般情况下，导购的收入会比较稳定，但收入再高也高不到哪去。
因为最有价值的部分，是由公司主导完成的。
再换个行业，工程或项目竞标类的公司。
这种销售工作的开展，又不一样。
销售人员需要关注全国各地有该项需求的客户，投递基本资料，建立基本联系。
当客户有需求的时候，会进行需求信息的发布，在有信息备案且符合条件的公司里进行招标。
销售人员得到客户需求信息后，向公司进行反馈，根据客户需求，分析竞争环境，有针对性的进行方案制定，然后投标。
在我们当下社会大环境，内定或围标的可能性都是极大的。
内定就是暗箱操作了，围标是指自己公司用好几个明面上不同的公司共同竞标（或者串通其它几家公司），并且把竞争对手给挤出去，只剩下自己的几家公司让客户选择，这样无论客户选哪家公司，都是咱的。
这类型的销售，在阴暗面，一方面需要和客户方的关键人员进行公关，甚至是做足人情和回扣，另一方面需要极力收集竞争对手的信息，甚至是花钱买眼线。
在光明面，就和正常的销售一样，还是那几步。
这四种情况，是目前市面上比较常见的销售开展情况。
2、接下来，我们再花一些时间聊一聊销售模式的形成。
阶段一：
公司并没有什么好的、固定的套路给销售人员，各个销售人员各显神通，用自己想得到的各种方法来获取客户信息、精准客户信息以及后面的所有环节。
甚至有的要求销售人员自带客户信息入职。
这种情况下，我们更倾向于有经验的销售，但实际上并不容易，有经验的销售也不愿意到一家不成熟的公司来，除非有别的方面吸引他。
阶段二：
公司经过一段时间沉淀，已经摸索出一套基本套路，如何获取客户信息、如何精准客户信息，如何接触，如何挖掘需求等，都有套路。
这种情况下，每个销售人员在销售经理的指导下，按套路开展销售工作（这种属于直线制分工）。
这种情况下，只要公司培训能跟上，有没有经验都不重要了，很快就能上手开展工作。
阶段三：
公司经过长时间沉淀，并由于规模扩大，销售环节被进行拆分（这种属于职能制分工）。
有人专门负责获取客户信息，有人专门负责初步接触，有人专门负责谈判和售卖，有人专门负责服务。
各项工作开展都有清晰的标准和套路，销售工作开始变得简单。
花了这么大的篇幅来讲解销售，是为了让大家更深入的理解业务。
五、什么是绩效考核
绩效考核的本质是定指标、定目标、给奖惩。
通过一系列目标的设定，引导大家的工作方向，通过奖惩激励大家努力开展工作。
这里我们还不涉及绩效管理的概念，就不对绩效管理进行解释了。
因此，绩效考核的具体指标需要具备强烈的导向作用，我们关注什么就考核什么，需要被考核人做好什么就考核什么。
……………………发际线……………………马甲线……………………
好了，做了这么多基础解析，回到我们的打卡主题。
该篇卡题有几个因素交代得并不清楚，即营销人员的职责，公司发展的阶段，销售模式的阶段。
我们只能从表面内容得出，公司目前是以业绩作为主要考核，还想针对市场开拓方面进行考核。
卡题给的信息越简单，打卡内容越复杂，说实话，我是很讨厌这样给问题的人。
以后谁想提问题，应该提供尽量完善的信息，这是对回答问题的人负责。
我只能抛开问题的背景因素，尽可能周全的回答这个问题。
在以上三个销售模式的阶段来看：
阶段一因为需要大家各显神通，所以我们对过程基本不关注，拿结果说话就好了。
你要不要去获取客户信息，怎么接洽，怎么成交，我都不管，我只管你最终的业绩。
这时候，我们倾向于用有经验的销售，对于有经验的销售，底薪并不重要，给高提成。
最后，做不出业绩的自己会走，能做出业绩的才能留下，并且收入会挺高挺高。
但是，我们不能降底薪，否则会给人留下不好的印象。
于是，我们可以设定根据业绩变化的底薪和提成。
比如，当业绩10万以下，底薪1000，无提成。
业绩10-20万，底薪1500，提成1%。
业绩20-30万，底薪2000，提成1.5%。
以此类推。
甚至可以花样变化，10万以下1000底薪无提成。
10-20万，底薪1500，10万以下部分无提成，超出10万部份提成1%。
20万-30万，底薪2000，超出10万部分提成1.5%。
这是把10万作为保底任务的意思。
再甚至，你可以无业绩则无提成，然后再加大提成比例。
这样做的目的，是为了留下能出业绩的，淘汰不能出业绩的，控制公司用人上试错的成本。
阶段二因为公司已经有一定标准了，这时候我们除了关注结果之外，还需要对过程有一定的控制。
于是，我们可以在获取客户信息、明确客户需求、成交、服务等各个环节进行考核。
这时，还需要结合公司的销售性质，还要结合考核的导向来看问题。
在获取客户信息的问题上，我们需要获取精准的客户信息吗？
要精准到什么程度？
如果这个工作，是我们希望销售人员承担的职责，那我们就考核客户信息获取量。
于是，问题来了，什么样的客户信息才是符合标准的。
这里，又普及另一个概念：
每个考核指标背后都有一系列的标准规范。
（这个问题是不少公司绩效考核流于形式的一个占比不小的因素。
因为没有衡量的标准规范，所以指标无法衡量，或瞎衡量。
为了衡量指标，有很多的配套工作要做，所以管理跟不上的公司，去设定一些自己的管理能力还衡量不了的考核指标，当然落不了地）
用大家更容易理解的举例，比如一个企业管理培训机构，公司的销售性质和模式的导向，需要收集什么样的客户信息？
收集一堆工厂普工的信息有用吗？
收集大爷大妈的信息有用吗？
我们要求收集HR的信息，还是企业老板的信息？
如果我们只需要收集HR的信息，于是培训机构会召开免费的大型公开课，只要提交名片或公司出具的职位证明，即可参加学习。
那么，一个月下来，考核通过这个销售人员报名，而收集到的客户信息为考核指标。
那么，还会出现一个HR分别通过两个销售人员报名的情况吗？
也许会有个别的，那以谁先提报信息为准。
销售人员还可以划分等级，高级销售底薪高点，普通销售的底薪低点，那每次活动要收集的信息数量也高于普通销售。
比如高级销售要负责100个HR信息收集，普通HR要负责50个HR信息收集。
如果信息数量没到，就扣减绩效。
但是，只收集了报名信息就可以吗？
根据公司业务性质，光收集HR的信息是不行的，还得以到场为准，这时候到场又要签到。
于是，销售人员又要不停的跟进，确认报名的HR是否能到场。
如果，仅仅HR信息是不行的，我们针对的是企业管理的培训，所以要HR负责人才有可能会影响老板，从而产生接触老板的机会。
于是，会要求HR总监或经理才能报名。
在这个例子里，我们可以看出：
1、明确收集客户信息是否要考核销售人员
2、如果要，则根据信息收集的要求和难度，来进行规定。
如果客户信息很难收集，我们可以设置底薪2000，每收集一个符合要求的客户信息奖100。
高级销售保底收集10个客户信息，普通销售保底收集7个客户信息，如达不到，底薪降500。
如果客户信息很容易收集，并且相对不要那么精准，于是，可以要求每100个信息奖200。
3、对于什么样的客户信息才符合标准，我们要设定衡量的标准和规范，无论什么方式，总要有一个标准来筛选。
避免销售人员随便拿几条信息来混奖金。
（这里都有很明确的导向，有的公司不仅仅是要客户电话，而是需要客户到公司来体验，那么就得加上客户到公司登记信息这样一个标准。
有的公司不仅仅是要来体验，还需要客户填一系列的调查表，那就以收到的调查表为准。
这一切的标准限制，都是为了促使销售人员不仅仅做好信息收集，还要关注后面几点“和客户发生接触”“留下良好印象”“挖掘客户需求”等。
以到公司来体验为标准，那就促使销售人员极力和客户发生接触。
以收到的信息收集表为准，那就促使销售人员挖掘客户需求。
）
为了方便招人，我们有时候会给销售人员提供高底薪。
但对于销售来说，底薪一旦高，则容易舒服的混日子。
甚至有的销售性质是这样的，挖掘出几个大客户，死盯这几个大客户，就可以轻松的混日子。
于是，我们又要想办法避免这样的情况存在。
那怎么做呢？
首先，在底薪上，我们设置保护期。
比如进公司头三个月底薪5000，提成1%。
三个月后每个月底薪降1000，提成增加0.5%。
直至底薪2000，提成2.5%。
更甚至可以在六个月后改为责任底薪，没有业绩就没底薪。
这样，可以解决靠底薪混日子的问题。
前几个月为了好招人，底薪可以高给，新销售需要时间积累客户，底薪也可以高给。
逐月降低底薪，督促销售人员做高业绩，只要业绩好，拿到手的比高底薪的时候还高。
业绩不好，也没办法靠底薪混日子。
其次，要解决靠大客户混日子的问题。
这个问题其实并不好解决，还是看销售性质具体而定。
有的销售需要持续维护大客户关系，要花很多精力在这上面，所以，我们是允许靠几个大客户就能月收入四五万的情况。
有的销售大客户谈成了，按年续费，基本就没销售人员什么事了。
（比如大家开通的招聘网站）
有的销售大客户谈成了，只要生产和售后做好，会持续下单，也没销售人员什么事了。
如果我们的销售性质不需要销售人员怎么维护客户关系，他只要一次性挖掘了即可，那我们需要找其它部门来做接盘侠，在销售人员完成销售任务后，其它部门接手剩下的维护工作。
但不方便一开始就取消销售人员的提成，所以我们可以对大客户做个定义，并且销售人员在大客户的成交额上的提成，逐年递减，三年五年或八年后不再提成。
当然，具体情况具体定，公司不同阶段不同需求，是依赖销售人员，还是不依赖销售人员，我们的提成方案都不同。
为了让销售人员做好服务，那设置好满意度评分或回访即可。
根据回访的结果，决定给销售人员的提成是否要降，要不要扣钱，也决定给服务部门的绩效奖金高低。
为了方便衡量，当然也需要设置回访或满意度评估机制。
美团送个外卖，还要看差评来扣钱呢。
这个问题比较简单。
至于回款的问题，如果是先款后货，就不存在这个顾虑。
如果是先货后款，那提成自然是根据回款金额来提，不能以合同金额来提成。
这样能促使销售人员积极催款。
有的公司是销售人员直接收款，这样是不合适的，有可能会出现销售人员和客户串通的问题。
比如应收款是10万，销售人员说我只收你五万，然后在公司做坏账处理。
还有飞单，这都是另话了，此处不提，一笔带过。
在具体金额的把控上，需要结合公司利润，以及在营销上的投入来定。
有的公司，花了大把的钱在推广上，这使得销售人员获取客户信息变得容易。
这种情况下，获取客户信息的价值就变得没那么高了。
但这并不意味着获取客户信息这件事本身价值不高，只是价值最高的那部分是公司做掉了。
有的公司，内功修炼得极好，产品性价比极高，这时候，成交的价值就变得没那么高了，于是提成可以适当的降。
当然，超级公司不一样，内功又好，产品性价比又高，利润又高，推广投入又大，给销售人员的提成也高。
这种公司我也想去。
阶段三公司把销售的各个环节拆分得很明显，都有专门的小组或部门来做。
这种情况公司管理已经上了一个轨道，相对规范多了。
那每个小组根据相应的指标来进行考核就好了。
这时候，销售的考核又变得简单多了，直接根据销售额拿提成，但是提成会变得很低。
如果销售还需要承担一些形象展示的工作，比如在商场的商品陈列、卫生等。
在这一部分可以专门设置检查机制，根据检查结果评分来衡量绩效，或者不合格就扣钱，简单。
好了，一通啰哩八索，怕不又写了七八千字。
具体的考核方法我是没办法给你的，只能从本质和思路上给你提供方向。
剩下的具体问题具体分析吧。
话说，我有个话唠的毛病，老是打卡就是上万字。
所以，为了凑个上万字，下面再普及两个知识。
比较基础的知识，稍有学习都听过。
一个是哈利波特四分法，一个是SMART原则。
什么？
格利波特？
他是谁？
我不认识，我只听过哈利波特。
在绩效指标和目标设定上，我们一般关注这两个东西。
哈利波特四分法，指的是时间、质量、数量、成本。
SMART原则，指的是具体的，可衡量的，可达到的，相关的，有时间限制的。
这两个东西，再加上KPI里的KEY，关键二字，就是你设定绩效指标和目标的核心了。
结合打卡问题本身来说，先考虑几个问题：
1、开拓市场对公司现阶段来说，很重要么？
（一般来说很重要，但是在公司产品或服务的基础还很烂的时候，市场开拓越大，作用越坏）
2、开拓市场对销售人员来说，很关键么？
（这是销售性质和销售模式的问题了）
3、开拓市场是销售人员的职责么？
（这是职责分配的问题了）
以上三个问题，匹配“关键”、“相关”两个要素。
对公司关键，对销售关键，和公司战略相关，和销售人员职责相关。
4、什么叫开拓市场？
是收集更多的客户信息，还是开拓更多的合作渠道，还是让更多的人知道我们的品牌或产品？
这个问题，匹配“具体的”这个要素
5、什么样的客户信息、合作渠道符合我们的标准和要求？
怎样确定有多少人知道我们的品牌或产品？
这个问题，匹配“可衡量的”这个要素，也匹配四分法里的“质量”
6、按天、按周还是按月？
要收集多少客户信息？
建立多少合作渠道？
让多少人知道我们的品牌或产品？
这个问题，匹配“可达到的”“有时间限制的”两个因素，也匹配四分法里的“时间”“数量”
接着，再考虑一下，我们是做定额，还是鼓励大家越多越好。
定额就是规定每个周期必须搞定多少，没搞定就扣（减分法）
鼓励大家越多越好，那就每达到一个量就给多少，上不封顶（加分法）
具体的体现形式可以这样：
关于收集客户信息
1、收集客户信息数量，每个500元，满10个后，超出部分每个700元。
2、指标名称：
月度客户信息收集数量
指标说明：
每月通过自己个人渠道收集的有效客户信息数量，有效客户信息的衡量标准为********
计算公式：
累加法
计分方法：
每个10分，5个以下0分，100分封顶
数据来源：
客户信息登记表
数据统计：
销售部助理
特殊说明：
若往月客户信息非有效且计入考核数据，则在发现之月时扣减
3、指标名称：
月度客户信息收集达成率
指标说明：
每月通过自己个人渠道收集的有效客户信息数量，占要求完成数量的比率，有效客户信息的衡量标准以通过销售经理审核为准
计算公式：
有效客户信息数量/要求数量*100%
计分方法：
完成30%计50分，完成50%计60分，完成70%计70分，完成90%计80分，完成100%计90分，完成120%计100分（分数怎么计算大家随意啊，根据自己需要来，我只是展
升级会员 