企业经营者所常见的十大困惑.docx
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企业经营者所常见的十大困惑
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企业经营者所常见的十大困惑
房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。
而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺”走。
然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。
作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。
笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。
概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面。
困惑之一：
行业龙头是这么做的，我们也这么做了，为什么他们有效果，而我们没有效果。
几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。
凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜”，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。
但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。
这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的，抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。
在我们国家，受崇古、科举制和标准答案等惯性思维的影响，从来都不缺乏勤奋学习者，而缺的是能够悟到原理、找出规律、活学活用，并结合实际情况有所创新之士。
逻辑起点错误、忽视实际情况和只看形式无悟本质，是这一困惑产生的根本原因。
困惑之二：
我的操盘手和经理人是从世界500强企业或其他标杆公司空降过来的，他们原来都非常能干，为什么在我这里发挥出来的作用却不太理想。
迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是目前我国工商界所存在的有一个普遍现象。
自己企业问题重重，在主观和客观上又都需要做大做强，名企特别是跨国公司光环四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。
这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人们变得无比折服和崇拜，往往也把从这些企业空降经理人当作一剂万应良药，似乎只要把那些“神人”们请过来，打造百年老店的可能性就会急速提高。
“希望越大，失望越大”，在笔者长年跟踪的一些案例当中，从名企特别是跨国公司“空降”经理人的结果往往是企业砸了一大笔钱，基本没有效果，管理摩擦太多，出资方失去耐心，空降兵被迫走人，而且这一周期基本上不超过两年。
尽管出现这种情况的概率非常高，但也确实存在空降成功的案例，只是凤毛麟角而已。
“空降”经理人员难以达到理想效果，并取得成功，其原因也不外乎这么几个方面。
企业空降过来的人员，基本上都安排在带有管理性质的岗位上，而这些岗位除了需要具备非常高的专业技能外，还需要担负更多的管理、沟通和协调职能，这些职能又在相当大程度上是与特定的人际关系和人脉资源联系在一起的。
空降管理者，实际上就是剥夺了环境中原有员工升迁的发展的机会，原班人马或多或少都会对空降人员有些不满和抵触，他们会利用自己“地头蛇”的优势给空降兵制造各种麻烦，使其工作难以顺利进行。
在大多数情况下，空降兵难以制服那些“元老”，在与原有势力发生冲突、不能两立之时，空降兵最终往往会被老板舍弃。
企业能够顺利空降过来的，基本上都是在跨国公司发展遇到“玻璃顶”的部门经理或者中基层主管，他们之所以接受邀请，除了薪酬待遇外，大多是为了在职位和发展空间上有所提升。
但也又带来了一个非常严重的问题，新的岗位在客观上需要空降兵能统揽全局或在某个领域独挡一面，而这些空降人员却往往受原有历练经验的限制，思路并不开阔，还限于原有部门事务或者执行领域，在综合素质上难以适应新的岗位要求。
对于这个事实上非常关键的因素，空降兵自己常常浑然不觉，他们的老板也毫无意识，没有失去必要措施弥补这项缺陷，只知放手去干，最终给企业和空降人员都带来巨大的伤害。
由于空降兵之前更多是某一部门或者执行层面的历练，他们在知识和能力上就存在一定的缺陷，这一缺陷、再加上高高在上的“救世主”心态，使得他们基本不考虑模式背后的规律和原理，以及目前企业的发展阶段与其他实际情况，而试图简单地将一些表象的成功经验和先进模式套用到现在所服务的企业当中，其最终效果可想而知。
当然，此类现象的出现不能完全怪罪于“空降兵”，企业老板在人才选用和培养上也存在着很大的责任，对人才成长缺乏科学而又清醒的认识。
也正是由于以上诸多因素，世界500强企业几乎不直接空降高级人才和经理人，而注重在原有员工中选拔培养，即使万不得已空降人员，报道之后也从比较低级的基础性岗位干起，有一个历练和缓冲阶段。
作为企业经营者，必须对“空降兵”所存在的潜在问题有一个清晰认识，并有一个科学的指导、培养和使用计划。
困惑之三：
队伍很不稳定，好不容易招来一些人，培养的差不多了，都插翅飞走，自己的平台成为了变相的跳板，人员培训也成了一个“两难选择”。
这是我国大多数企业所不得不面临的一个非常严肃的话题，合适的人员难招，队伍不稳定，在相当大程度上制约着企业做大做强，在个别极端的情况下，甚至还会危及企业日常业务的顺利开展。
这种现象在处于创业期的企业或项目当中，显得更为普遍。
这种在企业当中比较常见的现象，会逐渐消磨经营者的理想和斗志，变得见多不怪、随波逐流起来，做大做强的梦想也渐行渐远。
企业人员不稳定，各有各的原因，但归纳起来主要有如下几个方面。
第一、社会上各种生存成本尤其是房价日益走高，员工靠现有的薪水难以满足衣食住行、养家糊口的基本需求，甚至还需要“啃老”来弥补不足，在这种大的背景下，他们不得不尝试各种机会来改变不尽如人意的现状。
当然，员工的薪酬待遇并不是老板想定多少就定多少，是特定时期内宏观经济结构和社会分配体系安排的一种结果。
老板在确定某个岗位薪酬的时候，会综合考虑社会平均工资水平、自己承受能力等多种因素。
第二、对企业的发展前景感觉渺茫。
处于初创期及爬坡期的企业，举步维艰，问题丛生，给人的感觉是随时都可能倒闭掉，大多没有明确的发展方向和细致的发展规划。
老板凭借的是闯劲和摸着石头过河的精神来经营项目，很多人更是因为骑虎难下才不得不硬着头皮坚持下去。
老板尚且如此，员工就更对项目本身没有信心了，天天谋算着如何脱离是非之地，寻找光明大道。
第三、现有平台不能给员工提供良好的学习和成长机会。
中小企业在各个方面的表现都不是很规范，没有帮助员工建立职业发展规划，没有系统的培训，甚至连明确的岗位职责都没有。
员工不知道如何做才算正规，也不知道自己未来的前途和发展方向在哪里，很多非常关键问题自己心里干脆没底。
在这种状况下，员工会对自己前途和命运充满深深的忧虑，一有风吹草动，就会萌生逃离的念头。
第四、缺乏归宿感和安全感。
一个实力雄厚的企业，给人的感觉就是值得依靠的大树，能够遮风避雨，抵御风险，甚至可以托付一生。
而实力较弱的企业，自身都处于极不稳定的状态中，至为重要的社会保险和福利制度并不健全，正常的八小时工作制和双休、假节日无法保证，给员工的感觉不但难以托付终生，而且身心疲惫不堪。
在此种状态下，人员流走的机率就大大增加。
人员不稳不但会造成企业没有精力将事情做好做透、逐渐壮大，还容易造成客户资源、行业经验、业务能力的不断归零，虽然已经有十多年的发展历史，但公司在各个领域缺乏必要的沉淀，始终与初创期没有太大的差别，老板们也搞得身心疲惫，太多的事情不得不需要自己亲自出马解决。
若不能很好将这个问题解决掉，再好的宏伟蓝图也只能停留在想象的层面上。
根据笔者多年来的咨询经验，企业经营者可以尝试采用“组合拳”来破解这一难题。
其一、自己在与员工的相处当中，扮演导师和教练的角色，按照非常规范的体系训练员工开展工作，并帮助他们制定科学的职业生涯规划，推心置腹，使他们明确现在自己所处的发展阶段和未来的几个发展方向，通过什么样的路径才能保证自己出人头地。
告诉员工，这里的平台只是他们职业旅途中的一站，希望他们利用这个平台好好锻炼自己、尽最大努力提高自己的能力和综合素质，在将来离开之后能够找到一份更好的工作，能在更高层次上发展，而不是万分痛苦地“低水平轮回”。
也许有人会将此看作是“洗脑”，其实不然，洗脑是完全站在企业的立场上忽悠员工，而这种方法更多的是站在员工立场上帮助他们解决问题，要实现的是“双赢”。
其二、通过半强制的工作总结、汇报和内部交流制度，帮助员工不断认识到自己的不足、提高业务能力，同时还要及时将员工的这些经验和体会综合整理，以文本材料的形式固定下来，作为比较符合自身实际情况的培训材料。
还可以此为基础，进一步编制系列化的岗位操作手册，用来指导新进员工，使他们能够快速上手，不致因为人员不稳而导致很多工作不能有序开展。
这个过程，实际上也是将员工个人经验和能力转化为公司智力财富的过程。
其三、建立和健全公司的工作、休息和假节，以及保险和福利制度，使员工身心能够得以休整，有时间安排自己的私生活，职业生涯上有安全感。
通过这些方面的努力，公司从制度上给员工提供了劳逸结合、休养生息的保证，使他们有时间调整心态、学习和充电，不断提高业务能力，进而使他们的工作更富有成效。
其四、即使做不到人员整体上的稳定，也要尽最大努力保证核心员工的稳定。
在这种情况下，经营者们所做的事情就是将岗位细分为核心岗位和非核心岗位，需要较高技术含量和经验的工作，都由核心岗位的人员掌握，而辅助性岗位，则要有职位操作手册，保证新人经过简单培训或者照章操作就能胜任。
岗位细分和建立自己的核心团队，是应对队伍不稳问题的一大法宝。
自古以来就是“千军易得，一将难求”，只要稳住大将，士兵们如流水般进进出出，都无伤大雅。
笔者熟悉的企业当中，就有通过“八大金刚”包打天下的，尽管这个企业整体上队伍也很不稳定，却能实现高速发展的奇迹。
其五、与员工一道建立切合公司实际情况的发展规划，并通过一系列可行性较强的步骤和细则来保证规划的顺利实施。
“画饼充饥”和“望梅止渴”，是企业经营者最为擅长的招数，但到了员工那里，总感觉缺乏一些什么，不太信服。
我们不能否认，几乎所有的经营者都有着自己的理想和发展方向，说他们胸无大志，也未免有些过分，但他们的理想往往只停留在想法层面，没有一套完整的可行性较强的方式方法来保障，给员工的感觉基本上是一种不切实际的幻想，“假大空”的成分很大。
在这种情况下，所谓的“规划”并没有太大意义，经营者们吹嘘的越厉害，给员工留下的负面印象越大，对稳定队伍不会有多少帮助，反而会起反作用。
切合实际的规划，并附以可行性较强的细则和步骤，会给员工带来一种希望和信赖感，使他们感觉前途一片光明，从而乐意与经营者同舟共济、不弃不离，共同到达成功的彼岸。
困惑之四：
我们一切都是尽最大努力按照客户的要求去做的，为什么到最后客户还说这不是他们想要的东西，纠缠不清，屁股老是擦不干净，现在的客户太坏、太刁，很难应付。
这种困惑在各行各业中都存在，但在网站制作、室内装潢、市场调研、广告设计等提供个性化产品和服务的行业内更为普遍。
“以客户为中心”、“完全按照客户需求办事”，这些理念本身并没有错，但其中也存在着很大的陷阱。
对于专业性很强的服务，即使客户在某一方面非常优秀，为人精明聪慧，但毕竟在所需服务的领域不是专家，他们所提出来的需求往往是肤浅、模糊和飘忽不定的，换而言之，在大多数情况下，服务的需求者也搞不清楚自己究竟需要什么样的服务。
在这种情况下，如果简单遵循“以客户为中心”的理念，就会给自己带来很大的麻烦，一方面，虽然经过多次沟通，客户的需求还是迟迟不能确定下来；另一方面，按照客户的需求去实施了，他们最后还是不满意，坚持说这不是自己所要的东西；此外从最终效果上来看，服务往往也并没有给客户带来多大的帮助，微词颇多。
于是乎，很多老板和经理们就开始抱怨，现在的商业环境不好，客户的人品太差，已经完全按照他们的需求去做了，他们还出尔反尔，纠缠不清。
甚至有人还怀疑“以客户为中心”理念的正确性。
说到这里，我们不禁要问一句，造成这种结果真的是客户有问题吗，抑或“以客户为中心”的理念是错误的？
！
实际上这是对理念理解出现偏差和沟通流程不恰当所致，非客户之过，非理念之错。
客户不是所需服务方面的专家，他们所提出的需求比较肤浅和模糊是再正常不过的事情了。
在沟通流程和方法不当的情况下，双方前前后后接触上十多次也未必会有取得比较理想的效果。
在这个时候，需要服务提供方以更开阔的思路与客户进行沟通，在与客户初次接触之后，要按照“善意有益于对方”的原则，站在客户立场上，帮他们设计几套结构严密的服务提供方案，尽量将各种细节考虑周全。
与客户再次沟通之时，将这几套细致的方案讲解清楚，供其选择。
这样一个过程，实际就是主动帮客户设计需求，最终将需求敲定的过程，一旦需求敲定，就要以此为基础准备协议。
如此一来，既可以减少沟通次数，又可以杜绝后续麻烦，客户满意程度也会大大提高。
另外，在此类客户的前期接触过程中，还要特别挖掘连他们自己都没有意识到的潜在需求，而不要被表面的需求所迷惑。
比如，一个客户要求给他们优化企业网站，其直接需求是网站优化，其真正需求或者说是隐藏的需求，是要通过互联网平台传播他们的产品和品牌形象，准确一点来讲就是要做“网络营销”。
如果在初次接触之后，挖掘出来深层次的网络营销需求，就应该同时按照“网络营销全面解决方案”和“企业网站优化”两个导向来帮客户设计各种需求模型。
也只有这样，才真正践行了“以客户为中心”的服务理念。
以“专家顾问式”的方法帮助客户解决需求，这一大困惑才会迎刃而解。
困惑之五：
原来我们生意比较小的时候，资金还算比较充裕，现在生意扩大了十好几倍，手头的现金却越来越紧，业务量仍在快速增长，但似乎做的越大手中越没有钱。
这个问题不但困惑着数量众多的中小企业经营者，在很多情况下，就连风光无限的企业都不能幸免。
之所以出现这种现象，与管理者的经营理念有着很大的关系，他们对现金流的态度，直接决定着项目本身资金的丰缺程度。
虽然在现代企业管理中，“现金流”早已成为一个非常重要的指标，但很多企业经营者头脑里还是没有现金流这个概念，做生意更多的是看账面的盈亏，更谈不上资金流转速度和资金利用效率了。
正因为缺乏现金流管理，很多企业表面上盈利巨大，但却没有多少现今可供支配，生意并没有做多大，老是感觉缺钱，资金利用效率的低下在很大程度上制约了他们做大做强，在极端的情况下甚至会入不敷出，被迫破产。
对于企业而言，现金流宛如人体当中的血液，如果身体血液流通不畅，轻则偏瘫，重则丧命。
一个经营者如果没能很好地处理现金流管理问题，即使企业规模不是很大，对现金的需求也可能大得惊人，相当大比例的资产会以库存、应收账款和其他辅助成本等多种形式存在，现金在资产中所占的比例日趋受到挤压，而且做的时间越久，规模越大，就越会面临这样的问题。
我们经常遇到这样抱怨的经营者，辛辛苦苦多少年，除了屯了一堆货之外，基本什么都没赚到，日常零花钱都成问题，稍微大一点的花项更是捉襟见肘，于是感慨自己多年下来风里来雨里去遍尝了辛苦，还赶不上打工仔手中的钱多，没有人家活得舒坦。
其实企业运营是很现实很冷酷的课题，何必要怨天尤人呢，都是缺乏现金流管理惹的祸，问题皆是自己造成的。
现金流管理是一个非常复杂的问题，涉及到很多专业化的知识和模型，但无论如何，万变不离其宗，在这里我们着重介绍几个核心原则。
其一、在指定时间段，帐内必须保持一个动态稳定的可供支配资金数量，可足以应对经常性支付项目，并为可能发生的临时性支付项目预留一定的空间。
在绝大多数情况下，只要项目运营能够做到这点，就基本已经过关，没有必要再额外备有大量现金；或者说在一定时间内，动态可供支配资金数量并非越多越好，只要能够满足需求即可。
这是一个非常重要的平衡线，如果现金数量超过此限，就会造成资金的闲置，对项目运营来讲也不是什么好事。
其二、在一定的时间内，单位资金的循环速度也是非常关键的一个指标。
如果资金回报率是一个恒定值，资金的循环速度越快，单位资金所带来的财富就越多和越快，项目就有迅速做大做强的可能。
比如每投入1000元会带来100元的收益，甲1000元一年内循环12次，乙1000元一年内循环6次，在投入现金一样的情况下，甲一年赚到的利润就是乙的2倍，在资金投入不变的情况下，甲要比乙更容易做大做强。
其三、资金回报率又是现金流管理当中至为重要的一个指标。
一般而言，在循环速度相同的条件下，更高的资金回报率意味着企业更大的利润空间，意味着企业更有实力在管理水平、人力资源、技术研发、市场研究方面进行投入，也意味着企业的市场竞争力可以以比竞争对手更快的速度提升，不但能够做大，而且能够做强。
当然，这三个问题还可以进一步归纳为“资金利用效率”。
企业现金流管理所追求的核心问题就是“资金利用效率”，所有的方式和方法都是围绕以上3个原则或者1个核心展开的。
资金利用效率的高低，在相当大程度上决定了某个项目能够发展到什么样的水平，是个体户，是私营业主，是规模以上企业，还是上市公司，抑或跨国公司？
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很多小老板也一直想做大做强，但发现只要一雇人，自己就相当于给雇员打工了，非常懊恼，其实症结往往也在资金利用效率上。
困惑之六：
广告、公关、路演、公益等传播活动我们一直在做，在这些方面的投入力度也相当大，但为什么我们品牌知名度和认知度还是强差人意，品牌建设的方法和手段无非就这么多。
这个问题常常困惑着刚导入品牌建设体系的企业，他们在很多时候感觉品牌建设纯属“烧钱”行为，甚至是一种“鸡肋”。
不做品牌推广活动，企业的知名度和认知度都难以上去，而做了这些传播活动，也很难取得理想中的效果。
活动进行过程中，效果不太明显，活动一结束，一切照旧。
在解决这个困惑之前，我们首先要明确品牌建设几个非常重要的规律。
首先、品牌建设是一个长期坚持不懈的过程，绝非仅仅靠几次活动就能把品牌知名度和认知度做上去，品牌建设的过程就像在抚养一个孩子那样，不但需要经年累月去细心呵护，而且既不能溺爱，过度投入，又不能忽冷忽热，懈怠放任，同时还要有比较切合实际的长远规划，只有这样孩子长大后才能成人成才、光宗耀祖。
其次、品牌建设是一个综合性很强的系统工程，具体操作中需要打“组合拳”，单靠几种看上去非常时髦和常用的方式，未必能够取得比较理想的效果，在某种方式上即使倾入全部家当，也不见得能掀起多大的浪花。
在这一点上，企业经营者必须要有充分的思想准备。
再次、单一的活动，特别是像赞助、路演、推介会这样的推广活动，即便效果再好，所能直接影响到的受众都非常有限，如果缺乏相应的配套措施，其影响力稍瞬即逝，很快就会被淹没在滚滚红尘中，更谈不上什么品牌传播了。
最后、品牌建设说白了就是“形象工程”，就像一个女士一样，要想取得一个良好的形象，需要在衣食住行用、言行举止、举手投足等方方面面都要留意才行，仅仅靠化妆、穿漂亮的衣服、出席舞会是远远不够的。
品牌建设只有渗透到质量、包装、促销、VI、人员、服务等企业运营的每一个角落，才能取得比较理想的效果。
当然，上面提到的这些重要理念，现在如日中天的明星企业也不是都意识到了、都彻底做到了，很多时候亦是机缘巧合、误打误撞一步步走过来的。
现在“大佬们”可以不考虑品牌影响力方面的“投入产出比”，继续折腾下去，毕竟他们的营业额动辄数百个亿，财大气粗，广告、公关、路演、公益方面的海量投入在销售额中所占的比例很低，即使浪费个几千万都无伤大雅，但如果中小企业不考虑品牌建设的“投入产出比”，就离伤筋动骨、折戟沉沙、轰然倒闭不远了，在我国二十多年来的营销史上，这样的例子也并不少见。
对于中小企业来说，品牌建设同样是非常重要的一个课题，但由于实力较弱，经不起折腾，必须在“投入产出比”方面比“大佬”们做得更为精细，策略也要比他们做得更为系统和高效，如果简单地一味模仿那些明星企业，就大错特错了。
作为中小企业的经营者，在品牌建设方面有必要牢固树立以下几个方面的意识。
第一、广告、公关、路演、赞助、公益等活动更为重要的价值是为品牌传播提供丰富的素材和理由，而并非品牌传播的全部，这些素材不是越多越好，也不是越少越好，在数量和投入上应当有一个控制，在类型上也要有所组合，一般而言每一种类有2-3个素材即可，并不需要太多。
第二、对于品牌建设而言，更为关键的是后续传播，也就是如何在平面媒体、官方网站、第三方网络平台、促销活动、推广会、企业内刊、宣传手册中有效利用这些素材的组合，来达到品牌传播的目的。
第三、品牌建设除了广告、公关、路演、赞助、公益等耗钱较多的方式外，还有很多不需要花太多钱但效果更为有效和持久的方法，中小企业的品牌传播，更应该在这些领域挖掘潜力，比如包装设计、产品陈列、促销品选择及制作、终端门头、网络布局等。
第四、在传播策略组合模式的选择方面，中小企业的经营者更应该非常清晰地坚持两个导向，即品牌形象在受众接触点中的能见度，和某一载体品牌传播的持久力。
以上4点虽然是特别针对中小企业的品牌建设提出的，但对于各行各业的龙头企业同样适用。
实际上，如果我们对真正的国际一流企业进行深入观察，也会发现他们的品牌建设同样遵循上述四个方面的意识。
困惑之七：
现在竞争环境一天比一天恶劣，利润空间越来越薄，不打价格战吧，产品卖不出去，跟着打价格战吧，也不知道能坚持多久。
这样的问题在所有的行业都不同程度存在着，特别是中小企业就更面临着类似的困惑。
笔者在部分行业认识的一些做杂牌产品的朋友常常诉苦，对价格战深恶痛绝、咬牙切齿，但也没有办法去解决，无可奈何。
企业经营过程中是不是非要打价格战不可？
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这个事情还是要具体问题具体分析。
站在消费者角度来说，确实希望得到“性价比”比较高的商品，这是一个放之四海而皆准的道理。
但请大家注意的是，消费者希望得到的是性价比高的产品，而不是价格便宜的产品，这里面包含有两个同样重要的指标，即“产品质量”和“价格”，而且“性能”是放在“价格”之前的，说明市场需求更为注重产品质量。
“性价比”这一概念，也在某种程度上揭示了人们并不真正对价格便宜的东西感兴趣，而只是对认为在价格上占了便宜的东西感兴趣。
如果没有对“价格便宜”和“高性价比”概念有一个比较透彻的认识，只是一味强调价格便宜，就自己把自己忽悠进去了，价格低到一定程度，品质就没有了什么保障，有可能还会突破质量的底线。
在这种情况下，企业可能还会勉强维持下去，多多少少赚一些钱，但难以积累客户资源，市场永远处于重新开发状态，即使发展多年，项目跟初创阶段还是没有太大差别，抗风险能力极差，而且还会陷入低价的泥淖中难以自拔，基本上跟做大做强无缘。
品质、性能和质量都是涵义广阔的复合型概念，这些概念本身就和“等级”和“指标”等的内容联系在一起的。
从这个层面上来看，即使大家的质量都很好，在不同的指标上还是可以有所差异的，可以用来满足不同类型客户的需求，不一定非要在价格上大动干戈。
顺着这个思路讲，只要在任一比较关键的指标上有突出表现，产品就存在不卖低价的理由。
但令人非常遗憾的是，这么一个看似浅显的道理，很多“精明人”都没能明白，他们宁愿为了保持价格上的竞争优势而偷工减料，也不愿意在某些关键指标上提高自己的品质，展开差异化竞争。
陷入价格战泥沼而不能自拔的根本原因在于自己未能在产品的品质、性能和质量上与其他产品差异开来，在各项指标上的表现都非常平庸，“同质化”现象严重，最后只能以“更低的价格”作为竞争的差异化点，将自己逼入制售
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