关于民生银行上海外高桥支行规范化服务管理的研究毕业论文.docx

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关于民生银行上海外高桥支行规范化服务管理的研究毕业论文

关于民生银行上海外高桥支行规范化服务管理的研究

摘要

中国民生银行外高桥支行于2001年6月22日成立，外高桥支行成立10年来，业务不断拓展，规模不断扩大，效益逐年递增。

但是在规范化服务工作还存在一些问题，为了促进我行规范化服务工作再上一个新台阶，笔者在系统分析外高桥支行规范化服务存在的一些问题，针对这些问题提出相应的策略。

本文借鉴民生银行规范化服务的管理理论和经验，结合外高桥支行的实际现状，探索适合该行发展需要的、科学的发规范化服务，并力求提出一套系统的、切实可行的规范化实施方案，以达到增强外高桥支行竞争力的目的，从而在未来的竞争中赢得主动。

关键词：

规范化服务问题对策

一、绪论

（一）选题的背景

中国民生银行外高桥支行于2001年6月22日在上海正式成立，其整体机构是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。

中国民生银行外高桥支行成立10年来，业务不断拓展，规模不断扩大，效益逐年递增，但是在规范化服务工作还存在一些问题，为了促进我行规范化服务工作再上一个新台阶，笔者在系统分析外高桥支行规范化服务存在的一些问题，针对这些问题提出相应的策略。

（二）研究的意义

自2006年我国银行业全面对外开放后，我国银行业发展正面临前所未有的机遇与挑战。

中国民生银行业如何在新一轮金融改革开放大潮中确定自己的发展战略，打造自己核心竞争力，在国内外银行激烈竞争中脱颖而出，是一个现实而严峻的课题，本文通过借鉴民生银行规范化服务的管理理论和经验，结合外高桥支行的实际现状，探索适合该行发展需要的、科学的发规范化服务，并力求提出一套系统的、切实可行的规范化实施方案，以达到增强外高桥支行竞争力的目的，从而在未来的竞争中赢得主动。

（三）国内外研究现状

服务质量是服务管理的核心。

国外对服务质量深入而广泛地研究始于20世纪80年代初。

北欧学者首先对服务质量的内涵和性质等基础理念进行了开拓性的研究;格朗鲁斯（GronrooS）1990年出版的《服务管理与营销》一书当中，将企业的竞争战略划分为以价格、成本、服务和技术为主的四种形态，指出目前的市场竞争处于服务竞争的阶段，促使企业经营战略必须转向以“服务管理”为主导的战略;其发表的《从科学管理到服务管理:

服务竞争时代的管理视角》这一文章，从理论上阐述了科学管理与服务管理之间的区别，论证了服务管理的特征与服务管理理论和实践在经济发展中的卓越贡献;服务质量的高低优劣取决于客户的心理感知，其最终评价者是客户而不是企业自身。

我国的专家和学者以及企业界高管人士也十分重视服务管理的研究和实践，其中包括对服务质量管理中的信息技术、服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、制造业产品营销与服务业产品营销的区别等等，也取得了不菲的一些成绩。

20世纪90年代末期，中山大学、南开大学、天津理工学院等高校的教授、学者都把服务管理作为自己的学科研究方向，因此获得国家的研究资金来进行资助。

学者们对于服务的交互过程以及交互质量、服务利润链的解析，服务质量管理中间的信息技术、服务行业产品营销与制造行业产品营销的区别以及旅游管理业等热点和关键问题的研究，在服务管理理论和方法上都有重大的突破。

学者专家的科研成果，为我国企业在现在服务竞争的社会中，如何真正有效地走好市场经济的道路，提供了必须的理论依据和可行的方法。

二、民生银行上海外高桥支行规范化服务的问题

（一）差别化服务意识较差

外高桥支行金融服务功能没有得到充分的发挥。

各种业务品种的配套服务配置不全，大量的柜员在忙碌现金收付保管、全国通的异地汇款、代收公用事业费、社保金发放等业务，影响员工的工作情绪;许多网点没有配备大堂经理，有的由保安人员代替导储，上门顾客没有享受差异化的服务、特色服务，银行柜员也没有精力和时间与顾客进行营销沟通，网点没有成为展现特色服务的前沿阵地，更谈不上做好所有顾客的服务工作了。

（二）支行硬件不达标

网点建筑设施陈旧、规模不够大、周边环境杂乱，没能充分体现与本银行品牌相适应的风格氛围;该营业网点的地理位置较偏，缺乏能够突出品牌形象的营业网点，装修品味达不到现代大都市银行的品味。

由于受资金投入不足的影响，很多营业网点设施不全，没有实行功能分区，而是把所有的功能区都混在营业大厅，没有专门的设立各个分区。

有些营业场所设计布局不合理，大堂摆设布置的十分简陋，宣传广告随意张贴，服务设施配置不全;没有构成能体现人性化服务和企业文化的氛围，对中高端顾客缺乏吸引力较差。

（三）规范化服务理念不强

缺乏统一的银行员工行为规范和标准，即使有了员工行为规范，也不会严格的遵守行为规范。

例如:

有些员工统一着装不够严格，工号牌佩戴不统一，个人仪表随意性大;有些员工的文明用语、微笑服务、“三声”服务发自内心做得不够;有些员工不能做到主动、耐心、热情地接待顾客，与顾客交流沟通的能力不强，对顾客的感情联络与维系做得不够。

有些顾客经理营销产品知识不够全面，投资理财咨询服务功能没有充分发挥，组合营销能力较差;有些柜员由于理论水平与业务技能不全面，或对产品不够熟悉，对顾客做宣传、答疑、咨询以及提供各种信息不能做到规范化、标准化，在服务上的应变和灵活程度不能因人而异，办理业务动作较慢，操作不够熟练;产品经理、理财师等高素质人才缺乏，员工整体素质和服务技能函待提高。

（四）现行考核体系目标与经营战略不吻合

从该行的员工绩效考核指标体系的导向看，依然是围绕传统的经营模式，即重点强调规模类指标，而对规范化服务的指标重视不够，对员工的导向仍是资金约束的经营理念，容易产生资源型和关系型员工受益，而技术型和产品型员工难以调动服务的积极性的问题。

现行的员工绩效考核体系过分注重结果类指标，而忽视服务类指标，忽视对目标客户的长期培育和对自身综合能力的持续提升。

现行员工绩效考核体系过分注重财务类指标，而忽视服务类指标、内部运营类和学习成长类指标的权重明显不足，这与员工个人利益诉求也是违背的，该行员工队伍主要还是由积极向上，朝气蓬勃的年轻人组成，缺乏熟练的专业技能和广泛的社会资源，他们都希望通过自身的学习和努力，提高对现代金融产品服务的熟悉，为客户捉供专业化的金融服务，获得客户对银行的综合回报，从而使自己的职业生涯得以顺利发展。

（五）银行内部的业务操作流程复杂

重要顾客资源分散掌握在顾客经理手中，该行的营销、服务继承性较差。

由于顾客经理直接掌握着顾客资源，该行无法对这些资源进行有效的服务。

这些顾客经理成为各家银行争夺的焦点。

应该积极探索建立新的顾客管理体制，否则一旦顾客经理出现流动，其结果必然造成银行重要顾客的流失，而这将会给银行带来巨大的损失。

没有站在顾客的角度进行设计银行内部的业务操作流程。

首先，银行内部的业务系统的设计没有从顾客角度出发。

内部的业务系统的一些业务的流程反而比以前还要繁琐，并没有体现流程的安全与简捷，让员工与顾客都觉得不方便。

（六）不能对不同顾客提供有针对性的、个性化的服务

在对潜在的顾客拓展方面存在很大的不足，对顾客在资源允许的范围内进行集中服务，缺乏明确的市场定位，这就很难突出个性，形成自身特色银行服务。

还是走以前的靠关系去拉客户、抢市场，不是靠自己的产品、特色服务去赢得顾客、占领市场。

如何确立自己的市场定位，确立自己的顾客群体，逐步形成有自己的银行服务体系，这是当前急需解决的另一重大问题。

三、民生银行上海外高桥支行规范化服务的问题原因分析

（一）受外部经营环境的制约

规范化服务受竞争环境和监管机制的限制。

竞争环境和监管机制不到位，就不能建立起完善有效的银行业服务机制，这会导致经营管理较为规范的商业银行难以发挥它们在业务拓展的优势，是一些不规范的商业银行有机可乘。

受到历史原因的制约。

有些地区由于受到历史原因的影响，造成社会信用度相对较低。

影响了上级行对该类机构的业务评级和授权，使业务经营的产品、品种、银行形象大打折扣，增加了业务发展和战略转型的难度。

传统的消费观念及消费习惯也制约着战略转型。

传统的消费观念和习惯以节约储蓄为主，同时人们害怕风险和损失，宁愿把钱储蓄在银行而不会尝试他们不了解的业务，这就加大战略转型的难度。

人文环境比较复杂，各个民族的理财观念有很大差别，对了解顾客的需求加大了新业务品种拓展造成很大的障碍，也增加了很大的难度。

（二）银行自身条件的制约

差异化的资源配置影响规范化服务有效实施。

上级行都是根据分支行的贡献度不同进行资源配置。

贡献度则是根据银行的业务额和经营业绩决定。

这就必然造成偏远地区的分支行重视财务性指标忽视服务指标，使它们在资源分配上处于劣势。

分支行由于资源相对短缺而处于人才引进难，业务推动、业务宣传乏力的被动局面，受到业务辐射力较弱的制约。

受到银行工作人员素质的制约。

银行员工的素质普遍一般，不能适应银行业战略转型的需要，阻碍了银行的战略转型。

主要表现在两个方面:

一方面人员的年龄、知识结构老化，主动学习适应转型要求的愿望较差，加大了管理培训的难度。

另一方面观念陈旧，习惯于传统银行经营模式，主动营销意识较弱，对战略转型存在抵触情绪

四、民生银行上海外高桥支行规范化服务的改进措施和方案

（一）细分市场，明确目标顾客

市场细分就是根据消费者明显不同的需求特征将整体市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费群体都是一个具有相同需求和欲望的子市场。

市场细分对于银行业具有极为重要的意义，随着金融服务市场上新竞争对手的不断加入和服务产品项目的增多，银行之间竞争日益加剧，市场细分将有助于银行投资于能够给其带来经济效益的领域，从而避免因盲目投资而造成的资源浪费。

银行可以把顾客分为服务产品的经常使用者、一般使用者、偶尔使用者和不使用者;或实际使用者和潜在使用者等。

银行要关注那些经常使用者，因为他们比偶尔使用者的使用次数要多得多。

因此银行一方面要了解那些经常使用者的特点、行为和身份等.以不断吸引其购买服务;另一方面要采取一些措施刺激那些偶尔使用者，促使其向经常使用者转变。

银行应该重视将潜在使用者转变为实际使用者，争取把使用竞争者服务的顾客转向使用本银行的服务。

（二）实行顾客分层服务

识别中高端顾客，重点做好中高端顾客的维护。

银行应加大中高端顾客识别的工作，发现潜在的中高端顾客。

各营业网点在确保做好柜面结算服务的前提下，按照转型零售银行模式，重点加强大堂、理财、大户、以及中高层团体代理收付等服务工作，尤其是应把主要精力投入于推介适合不同层次顾客需求的私人业务新产品，做好中高端顾客的维护与发展工作。

在分流顾客的同时做好低端顾客服务工作。

银行在搞好重点对象服务的同时，仍然不能忽视大众对象的服务。

应视顾客排队情况，灵活安排适当增开服务窗口，增设大堂经理，配齐保安员，在营业场所增设叫号机、添置沙发座位、饮水机、书报架等，改善顾客等候休闲环境;引导顾客使用太平洋卡办理小额存取款、自助缴费等业务，尽量提高自助服务设备使用率，确保自助设备的安全正常运行;待条件成熟后，可以对低额账户实行收费的办法，逐步压缩淘汰。

（三）加强宣传，着力打造商业银行品牌

应发挥自身与上海地区顾客同文化背景的优势，塑造上海金融品牌。

一个地区的文化是该地区金融品牌产生的源泉，也是金融品牌的核心竞争力。

我们把地区文化引入金融品牌的创建中，既可以综合体现本土顾客所关注的功能性利益和情感性利益，实现从产品消费到精神消费、文化消费的提升，又可以弘扬区域文化。

同时，赋予区域金融品牌持久的生命力。

坚持树立“顾客至上，顾客第一”的服务观念，让员工从思想上有大体的认识;然后通过各种实践活动，使员工对银行理念的感性认识上升到理性认识;最后将员工对理念识别的感悟转化到业务实践和生活当中，不断赋予银行品牌以新意，使品牌与时俱进，始终具有丰富的、超前的文化底蕴和内涵。

要严格规范自身的对内对外活动，以良好的行为来赢得公众信赖一是对员工进行统一“包装”，从服饰、服务用语、服务行为等方面突出贵州省商业银行特