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创维渠道营销论文
四川信息职业技术学院
毕业设计说明书（论文）
设计（论文）题目:
创维渠道营销方案
专业:
计算机网络技术
班级:
计网09-1
学号:
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年月日
摘要
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。
经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2005财年集团年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第15位的优秀企业。
但随着经营产品种类的不断发展、客户的不断增多，公司在彩电产品渠道上暴露出诸如经销商满意度下降、销售增长停滞、销售费用居高不下等等问题，影响了公司的进一步发展。
为了解决这些问题，本文从公司现状和存在的问题着手，通过分析公司现行营销渠道的优缺点，进而提出向关系营销渠道转变的建议，并详细制定关系营销渠道的合理化建议、方案，确保企业渠道销售的畅通、良好发展。
关键词:
营销渠道创维彩电渠道模式渠道策略
创维彩电渠道策略研究
一、创维彩电渠道现状
（一）创维公司简介
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。
经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2005财年集团年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第15位的优秀企业。
创维集团在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。
创维不断推出的数字电视、高清晰电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得"三年质量免检产品"和"中国名牌"产品称号。
席卷中国大地的彩电"数码潮"、"健康风"以及"纯平风暴"、"逐行风暴"，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。
创维率先在国内市场推出六基色技术产品，此项微电子处理技术荣膺05年度广东省和深圳市科技进步一等奖。
A12、V12影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位。
成功研制出的"中国第一台高清电视"、"中国第一台机卡分离一体机电视"、"中国第一台可录电视"等等成果奠定了创维在业界值得关注的地位。
"第三营销模式"以及"服务营销"的提出和实践，加强了创维产品的市场竞争力。
优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。
成为中国值得关注的优秀企业，"成为中国数码显示产业的NO.1，创中国籍的世界名牌！
"是创维人的使命，更是创维致力于成为一个国际型企业的目标。
（二）创维渠道形成和发展
1．创维渠道形成背景
彩电行业的渠道发展模式：
从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到2000年后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。
可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。
家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。
创维集团创建营销渠道，是基于当时家电行业的整体环境和创维自身所拥有的资源优势以及战略发展需要，目的是摆脱对市场失控的危险，进而引导控制市场，把主动权掌握在自己手里，创维的营销渠道在创维的快速发展过程中发挥了巨大的作用。
当时流通领域存在着大量的问题:
传统国营商业销售主渠道日渐没落，而新兴的民营流通渠道在规模和营销上都处于弱势，这就使得创维不得不在建立营销渠道时考虑更加周到，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予更多的营销内涵。
当前我国整个社会分工体系还处于发育期，社会信用体系也有待完善。
因此，企业在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖企业自身的力量，这就使得企业营销渠道的功能被大大强化。
在企业成长初期，渠道建设是必须首先要考虑的环节，也是生存和发展的关键环节。
2．创维家电渠道网络的快速发展
由于以往家电企业采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。
创维集团在经过多年的实践与总结中了解到，在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售渠道。
创维集团在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。
1994年，创维集团开始分区域建立自己的销售系统，入驻深圳，然后又参照上深圳总公司的模式，在北京、南京、武汉等其他城市建立分公司。
1998年，创维集团提出了渠道管理，并身体力行，将分公司、办事处开到了二、三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端，甚至二、三级城市，也有创维厂家的办事处存在。
当时，创维难以利用传统营销渠道来进入区域市场销售。
而且，当时创维的实力并不强，如何把有限的资源用在最产生效益的地方?
从创维集团的发展史上可以看到，在当时这种环境下，创维针对国内健康彩电的生产空白，推出自己的品牌创维健康彩电，同时，继续有步骤地开展区域营销渠道建设，先后在国内各大省市建立分公司、办事处，全面负责创维彩电的区域市场推广和售后服务工作，取得了明显的效果。
经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的9家分公司、30多个分部、177个办事处和三万多人的营销队伍，形成了自己强大的彩电渠道，增强了企业的竞争力和规模经济。
3．创维彩电的渠道模式
创维的家电渠道模式也是基于传统渠道之上（如下表），进行自我建设形成的：
（1）经销商：
代表创维集团经销彩电的中间商，与创维有时间和地域的合同约定，并且对企业在这个市场的发展和建设负有责任。
创维下设的办事处就属于在各个市场的经销商。
（2）分销商：
通过办事处与经销商的合作与支持，把产品更于广泛地铺货和销售，与企业之间只存在销售关系，并没有真正形成战略合作伙伴关系。
（3）终端：
大型百货商店、商超、各级电器卖场，直接与消费群接触产生交换行为的场所。
也是与创维建立长久合作关系的彩电分销最终流向市场的环节。
创维以这些分公司为基础，设置分经销部门，下设办事处协助分部的销售、市场推广工作。
在大中城市，每个分部直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个办事处，直接面向乡镇一级的零售商店，进行销售、促销等活动的运作。
4．创维家电渠道网络的作用
（1）销售业绩的提升
凭借这一庞大的渠道网络，创维获得了超常规的发展。
1994年，创维彩电销售只有55万台，1995年就跃至85万台，其中25英寸以上的彩电更是名列国内同行榜首，产销量在3年内上升了六个名次。
2005年4月1日到2006年3月31日的营业额再创新高，为107亿元港元，这是创维连续第五年保持同行业优秀业绩，而且是在创维五年来基本没有银行负债的情况下取得的。
在全国电子信息百强企业中名
列第4名。
2006年TCL荣登中国新闻社"2006年中国上市公司竞争力百强企业”第三。
2007年创维彩电销量为7166万台，目前己成为国内消费电子行业中规模最大、运作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织。
（2）提高企业的知名度和美誉度
创维集团凭借其曾经书写的渠道制胜神话吸引了国内很多行业的关注，无形中也提升了公司的知名度以及美誉度，创维集团股份有限公司也被国家有关部门确定为重点宣传企业。
并且在消费者心目中有良好的知名度和品牌效应。
二、创维彩电渠道环境SWOT分析
（一）创维彩电渠道的优势分析
充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。
做为渠道型企业，创维的优势在于:
1．深入渗透，控制终端
创维采用垂直模式销售渠道可以在整体上对渠道控制，也可以在二、三级市场上大放光彩；在分部下面设有办事处，这样创维就可以实现深层次的渗透，甚至可以控制每个县城的终端零售机构。
创维利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。
销售人员每人负责一个区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过程，杜绝了区域间窜货的可能。
价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还创维销售人员的监控之下。
近年来，为了应对市场竞争的新环境，创维对渠道进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了抵御市场变化的能力，今年作为创维渠道的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。
这些都将为创维应对加入WTO以后的国内外竟争打下坚实的基础。
2．快速的产品分销能力
能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织、架构。
2006年创维成立了中立和赢利的物流管理专业机构—物流管理中心，推进了创维彩电流通领域物流管理及物流改革工作，物流系统变革已经初见成效:
（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础;
（2）干线运输引进竞争机制，有
效降低了运输成本;（3）推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。
物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。
3．渠道兼容有利与多元化发展
创维这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。
原来这个网络仅用来销售创维彩电以及显示设备，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。
如果企业依靠代理（或批发商），新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。
而创维自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样创维的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。
更有利于创维手机、白电等产品的流通与销售。
4．专业化的销售队伍和忠实的客户资源
最后也是最重要的一项优势就是创维经过几十年的发展，己经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户.这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是创维构筑竞争优势的最强有力武器。
（二）创维彩电渠道的劣势分析
以创维彩电销售为主的销售系统发展迅速，目前，全体系的人员数量超过3万人，销售能力提高的同时，管理难题也随之而来。
目前，销售体系的问题主要是:
1．渠道构架不合理，造成资源浪费
尽管目前创维销售公司的渠道己经是渗透乡镇、遍布全国的销售网络，但是该网络主要销售家电产品（TV,AV、彩电屏幕、彩电），集团其他产品虽然也销售，但是销售有限，相应地，其他业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在一些城市，、同时有五六个创维销售公司或办事处。
这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费，表现在:
品牌资源的浪费;通路资源的浪费（平台硬件、人力资本、管理资源、用户资源）;传播资源的浪费;公共关系资源的浪费。
渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。
这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。
创维渠道目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约创维规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销己刻不容缓。
2．高成本、低利润，引起生存困难
由于巨大的网络只销售创维彩电等有限产品，属于单一任务组织，费用高得惊人，目前，全系统外派员工超过3万人，保守估计人均费用1万元/年。
所以单纯看创维销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。
创维销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。
但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式己经形成了创维销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”。
公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。
面对WTO的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定创维销售公司的未来命运。
与国内优秀企业如联想等相比，公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率己经迫在眉睫。
几年，创维通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变:
（1）家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限;
（2）网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈;（3）网
络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变。
（4）网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。
3．和客户的关系并不牢固
创维销售公司虽然建立了遍布全国的2000多个终端零售点，但这些零售商与创维的结盟关系并不牢固。
部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，并没有专营创维产品的“专卖店”，维系两者的纽带是创维产品的利润，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。
因此，创维销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其2000个零售终端，创维公司事实上并没有掌握完整的销售通路。
没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。
4．缺乏大量多元化专业人才
多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。
但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，创维必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是创维不得不思索的一个紧迫问题。
（三）创维彩电渠道面临的机会分析
1．国内家电业的渠道整合给创维的成长带来机会
作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。
在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。
现在的机会是，参与
角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方的实力和勇气。
还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。
即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占国内零售业总额的很小份额。
因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的代创维带来了取长补短、发展自己的机会。
只要我们坚定不移地进行网络的整合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。
2．彩电行业二、三级市场潜力巨大
目前各生产厂家的战略虽是以平板为主，但CRT（纯平彩电）也是我们不能放弃的一块利润蛋糕。
随着一、二级市场竞争愈演愈烈，CRT的发展空间和利润空间将逐渐变小，开拓三、四级市场是延伸CRT的必然趋势。
因为二、三级市场的潜力正随着经济的发展而逐步转变为现实的购买力，越来越多的公司正在把二、三级市场当作主要增长点来看待。
例如联想公司就明确把三级市场当作2005年三个主要增长点之一。
在这样的大形势下，如何开发二、三级市场正成为一个越来越引入关注的课题。
由于二三级市场整体收入水平提升，这个市场的购买力也随之水涨船高，在家用电器行业，未来销售增量将主要来自二三级市场，在其他相关行业，例如手机、家用电脑等行业，二三级市场的销量在总体销售增量里的比重也会越来越高。
竞争相对较弱：
由于二三级市场正处于待开发状态，真正进入到二三级市场的知名企业并不多，所以竞争相对较弱。
毛利率较高：
由于竞争弱，所以产品毛利率比一级市场要高；虽然单个产品的物流成本较高，但是只要销量不要太小，同时尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利还是普遍高于一级市场。
3．消费者的消费品位走高
可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集
中于价格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。
由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。
普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。
这就为销售产品的差异化铺平了道路。
4．电子商务的出现，突破传统分销模式
电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。
电子商务的巨大优势:
（1）满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务;
（2）使营销过程透明化、规范化;（3）彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痛疾”。
（4）实现营销过程实时监控，加快响应速度。
国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。
（1）神州数码以电子商务技术，改造传统的分销业务模式，构建的B2B电子商务平台-一神州商桥在一年的时间里，网上交易额突破12亿元大关。
在国内IT分销领域中，网上交易额高居榜首，领先第二名一倍多。
（2）成立于1998年6月的上海梅林正广和85818网上购物公司目前在上海拥有80多万注册用户，近200家配送经销公司和65家8581家连锁便利店，可以做到上海地区365天X24小时营运，6小时无盲点送货。
2000年销售额近4亿元人民币，实现了全国15个城市的市场扩张。
创维近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。
（四）创维彩电渠道面临的威胁分析
1．企业的技术含量低
这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术不同。
考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。
这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化:
第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。
第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。
创维虽然己在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。
这严重制约着企业的发展，成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。
缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，创维要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。
2．创维面临“国内竞争国际化”的严峻挑战
开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。
在中美协议中规定:
不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市;不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制;不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。
根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。
国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效率的国内商品流
通领域产生重要的影响。
例如，目前国内零售业的物流成本约占销售额的30%,损耗率为销售量的10%左右，组织化程度不高，企业规模效益较差，竟争尚处于低层次水平。
无疑对创维等渠道型企业的整体改革和结构调整提出了更高的要求。
竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。
3．国内市场的不规范和信用的缺失使创维的机会成本增加
由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端。
许多经销商存在见利忘义等短期行为，导致流通行业的信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生;为了短期利益，跨区窜货、相互杀价更成为家常便饭。
而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护变成了缘木求鱼。
很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。
流通领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更多地依靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。
从上面的对创维彩电渠道的SWOT分析中可以看出，创维家电渠道还需在一下几个方面改进:
（1）加强对市场的掌控，决胜终端
（2）渠道行为差异化，渠道重心下移
（3）优化渠道平台支撑，充分给予经销商支持力度
（4）加强对网络渠道的管理
Strength
Weakness
Threats
Opportunities
优势—S
1．深入渗透，控制终端
2．快速分销产品
3．渠道兼容多元化发展
4，专业销售队伍
5．信息技术基础
劣势—W
1．渠道资源浪费
2．高成本低利润
3．和客户关系不牢
4．缺乏大量多元化人才
机会--O
1.彩电业渠道整合
2.二、三级市场潜力大
3.消费者品味走高
4.电子商务出现
SO策略
加强对市场的掌控力度，决胜终端
WO策略
渠道行为差异化
渠道重心下移
威胁—T
1．企业技术含量低
2．国内竞争激烈
3．国内市场不健全
ST策略
渠道扁平化，充分给予经销商支持力度
WT策略
加强渠道管理
三、创维家电营销渠道策略建议
（一）加强对市场掌控，决胜终端
创维已拥有了广泛，高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。
规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，创维的终端有个更宽泛的概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，就有创维的终端。
我认为，二级市场是彩电未来的增长点也是
未来主要战场之一。
为此，创维在部署和通路管理方面要明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中要提出有效的动作要点：
1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖彩电的地方都有创维”。
2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。
在实际操作业务中还包括：
（1）直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
（2）对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对
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