企业内控管理征文范文5篇.docx
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企业内控管理征文范文5篇
企业内控管理征文范文5篇
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】内容如下-企业内控管理征文范文5篇
篇一
先做人，后做事，作为一名员工更让我了解到这句话的重要性。
入职之前，更要学会的是作为员工的执行力，做到接受任务不讲条件，执行任务不找借口，完成任务追求圆满。
那么，什么是企业执行力文化呢执行力影响着企业员工的工作态度与工作效率，通过企业文化的塑造从而提升企业的执行力。
当今社会，企业之间的竞争无非就是执行力的竞争，要想在竞争中脱颖而出，就需要企业强大的执行力文化作为基础。
这股无形的力量无法被模仿，便需要不断地进行自我建设，从而达到强化企业员工执行力的目标。
这段时间的工作让我明白了，做一个有执行力的人对公司的发展和自我职业化成长的重要性，我认为个人应该具备的执行力就是按质按量、不折不扣的完成工作任务，这看似简单的执行力，正是很多个人，乃至是团队和企业所欠缺的。
同时企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。
执行力是企业高层管理人员首要的组织工作，也必须成为企业文化的核心部分。
企业领导在想法设法强化执行力的过程时，也潜移默化地将执行者的意识改变，与管理者达成共识。
企业执行力文化的魅力就在于能通过无形的力量，对企业全体员工达到有形的影响，创造众志成城的信念，引领执行者向一致的目标努力。
在面对竞争日益激烈的市场经济环境下，增强构建企业执行力文化变成为了重中之重。
“敬文化”作为我们公司的企业文化，是我们公司发展的动力源泉，也是企业执行力发展的根本。
来到项目一个月，前辈们用行动向我展示了充满了“敬”的团队文化，上下连成一条心，整个团队体现出很强的执行力。
所以个人的执行力不能代表一切，要培养出一支团队的执行力才是文化建设的关键。
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不积跬步无以至千里，不积小流无以至江河，这种同心同德的队伍也不是一日能培育出来的，所以构建执行力文化仍是一项长期工作，需要时间来使这种制度深入人心，成为一种习惯。
个人执行力虽不能代表一切，但却是团队执行力的组成，企业以人为本，尊敬员工，员工以公司为荣，尊敬客户，客户为公司带来利润，这一切的良性循环离不开强大的执行力，也离不开公司的“敬”文化。
沟通是执行力提升的基础，在执行上级下达的命令或任务时，若要良好的完成，与人的沟通是关键。
当得到填装炸药孔洞的命令时，我可以做到立即去执行任务，但由于技术和经验的欠缺，我需要向现场的爆破员询问，得到指导后才能做得又快又好。
我拥有的是对工作的热情和积极性，但是我缺乏相关的技术和经验，所以要多学多问，多与前辈沟通，不但增加了自己的专业技术水平，同时在完成工作时圆满的完成任务。
每周日都是例行会议的日子，领导与员工进行坦诚的交流和沟通，使领导了解工作中出现的问题，从而得到更好的处理。
在建立良好的沟通基础上，形成一套系统的管理制度和监督考核制度也是十分关键的。
执行力不是一句口号，它不能通过熟记于心来使企业的本质问题得到改变，执行力是一种艺术，唯有通过领悟它，并将它具体化，才能发挥出在企业中的作用，成为企业发展的王道。
篇二【小雅文库】
矿山生产管理工作，涉及面广，针对我公司现状，结合工作以来的切身体会，从以下几方面简单谈谈有关生产管理方面的看法。
首先是生产人员协作配合。
近些年来，公司迅速发展，新员工需求量不断增加。
新进员工主要以本科学生为主，这就形成了新老员工配合协作的工作局面。
从而产生如何让新老员工更好配合协作，高效完成生产工作的问题。
对与这一问题，我有如下看法：
一、对待新员工应明确具体工作，强化执行力。
新员工缺点在于工作经验少，优势是工作积极性高，学习能力强。
因此，安排工作要具体、明确，避免员工进入新环境不知所措，工作无重点，无头绪，培养其对于上级交代的工作要坚决执行，在执行的过程中逐渐领会具体工作的意义。
二、对待老员工、管理人员应因人而异，尽量避免强权指挥。
老员工工作经验丰富，对具体工作有自己的经验及看法，安排工作目的要明确，至于工作过程不宜要求过于苛刻，否则反而不利于工作的顺利执行。
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三、新老员工加强沟通，信息共享。
新员工虚心请教，老员工不吝赐教。
工作信息及时共享，同步调，共努力，齐心协力把工作做到位。
其次是基础统计工作。
基础统计工作虽然工作简单，但涉及面广，实际操作存在难度。
若日常统计落实不到位，则会产生虚假统计等问题。
从而所得数据无参考价值，失去实际意义。
因此，各部门日常统计要落实到人，月底专人统一汇总。
日常统计不能完全依赖操作工人单独填报，操作工人工作一般以操作机械为主，而基础统计要求统计数据真实有效，填报数据较多，内容较为繁琐，操作工人大多学历不高，不了解数据统计的真实意义，缺乏统计耐心及责任心，因此填报的数据及时性与真实性存在问题。
从而导致数据反馈不及时，不准确，若强加要求，表面看是完成了任务，实际则缺乏参考价值及指导意义。
因此基础数据统计工作应由各部门指定专人负责审查或补充各部门报表，确保数据及时、真实、有效。
从而让数据真实反映各生产环节存在的问题，指导生产。
四、绩效管理。
绩效考核一视同仁，落实到个人。
避免一成不变，“吃大锅饭”等现象。
细化具体工作，充分调动员工工作积极性，提高工作热情。
各部门制定各自的考核标准，相互监督，对于表现良好的员工及时表彰鼓励，工作不负责不上心者通报批评，严格执行，落实到位。
以上内容为分公司生产部工作的自身看法，各部门工作环境不同，工作任务分工不同，实际情况还需实际对待。
篇三
安全与效益的关系如同硬币的两面：
没有安全就没有效益，同样，没有效益就没有安全。
随着我国工业的现代化发展，安全事故成为我国职工意外死亡的“头号杀手”，矿山事故已成为我国工业灾害中最严重的。
但是，为什么道理大家都懂，做起来却追求效益忽视或者甚至放弃了安全呢这里因素很多，最根本的是来自生存的压力和竞争的压力，效益无法保证，就会被无情的淘汰，为了避免被淘汰，就自然千方百计地要把效益搞上去，或因资金短缺、或因侥幸心理、或因节省开支等原因，由此埋下安全隐患。
一旦条件具备，隐患发生，反而给人员生命和公司财产造成重大损失。
自建国以来，采矿业因各类伤亡事故造成的死亡人数逾40万人。
从近年来的平均统计数据看，我国每年所发生的各类安全事故所造成的直接经济损失接近4亿元，间接损失则接近2000亿元。
在这种情况下，效益自然是下降，甚至没有。
所以必须合理处理安全与效益的关系。
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安全不能脱离效益而存在，效益不能没有安全作保障。
在经济持续增长中的现在，安全投入问题就显得尤为重要和突出。
效益是安全的体现，处理安全与效益的关系，应确立和把握的原则也就随之而清晰了。
这个总的原则就是：
安全第一，效益第二。
近年来，有人认为把安全投入与生产投入对立起来，认为安全投入是企业的负担。
就目前来说，很难对安全投入后所取得的安全效益进行量化，因此对安全投入的重视力度也比较弱，就算重视安全投入，也无法确定具体应该投入多少，以及如何使投入，才能达到最理想最合适的程度。
在确立安全第一、效益第二的原则后方法是多种多样的。
概括来说，应掌握并在实际中运用一些具体方法：
1、遇到问题，解决问题
世间人与事是没有完全相同的，同样，在安全与效益的关系中产生的矛盾，发生的问题也没有完全相同的，所以在安全与效益的关系上，正确而科学的方法就应该是对症下药，这样既保证了效果，也保证了安全，还节约了资源，自然就取得了效益。
2、宁慢勿停
在对待安全域效益关系问题上，应掌握的一个重要的方法是宁慢勿停。
导致安全与效益矛盾的因素有很多，有些因素涉及面广，根源颇深，但只要锲而不舍的钻研、分析，就一定能够或快或慢地、或比较理想地解决。
3、
前瞻性
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要做到前瞻性预料、分析和防范问题的出现，需要大量的基础资料，需要对过去及现在某一个问题作出大量详尽的分析和判断，需要对事物本质的深刻掌握，需要敏锐性，这一切都取决于个人的努力与集体的协助与配合。
同其他行业一样，非煤矿山出现事故大多受到了自然因素的影响是不可预见的。
为此，公司各个项目经常组织应急救援预案的演练，把容易发生的危险、事故，明确的表现出来，研究出台对应方案，并不断改进，严格遵守安全管理系统流程：
可能出现的隐患——对隐患发生后的处理——找出危险源——制定相应对策——将对策重点化——根据重点对员工进行教育培训，以降低发生事故时的损失和保证员工的生命安全。
由于安全投入的保障功能所产生的作用，使得生产过程安全化，同时使伤害或事故得以防止或消除，表现出不发生伤害事故，不造成损失的状态。
这种状态改变或控制了原存在的危险因素，使得伤害或事故的发生几率降低，但仍需根据矿山企业细致的分类与行业特征不断学习、分析、改进，优化企业的安全投入，从而不会产生安全投入多余的感觉，带来最大化的投入产出收益。
矿山企业的安全投入收益不仅是数字定量分析的经济效益，于此同时也具有社会效益，保持企业职工的稳定性和企业的持续发展性。
企业的效益就是建立在安全基础上，安全为了生产，生产必须安全。
确保安全生产就是创造了最大的效益，安全是全体员工的职责，我们必须坚持“从严治本、基础取胜、规范管理”的方针，必须强化安全生产主题意识、责任意识与忧患意识，必须坚持“强化红线意识，促进安全发展”的思想，确保企业的安全生产。
向安全要效益，只有在一个安全稳定的环境中，才能创造出最大的效益。
篇四
公司作为专业提供矿石开采、矿山工程及安装工程施工服务的企业，在现代服务业大力发展的形势下，如何提高企业内部的动力，实现企业的良性发展，这是一个值得去考虑的问题。
要想实现企业持续的演化和良性发展，企业的内部动力是需要被激发出来的，有两种方式可以很好的激发企业自身的内部动力即竞争机制和协作机制。
企业自身的内部影响因素如果从要素的角度来说，包括了信息、资本和劳动力等，而这些因素在企业系统内相互作用的发挥才是拉动企业发展的内生动力。
竞争与协作可以在企业内形成内部创新与推动力，从而是推动企业向更高层次发展的最终决定力量。
（1）竞争机制
企业作为一个商业体，无时无刻的与外部企业产生竞争。
这可以促进企业良好的发展。
但是，外部的竞争是激烈的。
需要公司具有相对的实力。
如何在与外部的竞争中获得优势，需要企业内部动力的驱动。
而企业各部门之间良性的竞争性会帮助企业获得突出的优势。
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各部门、各单位（以下称各部门）资源的分配是对企业发展的最大挑战，在资源有限的条件下，如何最大可能地获取更多的资源是每个企业部门都要考虑的问题。
由于现代社会发展的要求，企业主要的投入要素即为知识和信息、技术，而这些投入要素的载体就是人，对投入要素的竞争主要就是对人力资源的竞争，这种竞争在很大程度上决定了各部门发展速度。
因此，各部门间的竞争便成为了人才之间的竞争。
如何让利用现有的资源，为公司培养出综合型的技术人才。
是各部门竞争中需要思考的问题。
竞争带来的是对资源的更多的追求，对自身竞争优势和核心能力的不断挖掘，形成各部门自身的创新，这种创新会从根本上带动企业整体化的发展，使得企业偏离现在的平衡状态，而向更高层次的有序的状态发展。
从企业演化发展的整体来说，竞争并不是其中的主导动力要素，劳动力和资产内的各方面要素都有其专用性，因此，相对来说，在企业的内部动力机制中，起主导作用的是企业各产业部门之间的协同作用。
（2）协作机制
企业是一个各部门相互协作，共同发展的大熔炉，如何合理的发展各个部门，分配各部门的资源，这对公司的发展都将起到至关重要的影响。
一个公司如果只发展一项产业。
那么，公司的发展前景是不容乐观的。
或单独发展一个部门，会出现人力资源的浪费。
因此，企业中各个产业的协作以及各部门之间的合理分工，信息的及时分享交流。
会激发企业发展的内部动力。
促使公司走向一个新的巅峰。
竞争和协作是一对矛盾体，其相互作用的过程就是企业自组织发展的过程。
竞争是企业发展中最为活跃的动力，事物间的差异和发展的不平衡性是竞争存在的基础，各产业部门间对外部环境和条件的适应与反应不同，获取的物质、能量、信息的质量也存在差异。
而协作就是各要素间的相互联系、相互作用，使得各要素联系起来，产生协同效应。
企业的内部协同效应主要体现在分式协作上，各个产业部门之间存在相互依赖、相互促进的关系，从而加快了物质、能量、信息的流动，推动了企业更快的发展。
篇五
敬事礼人、尚同敏行”作为公司“敬文化”的核心价值观，在促进公司管理水平提升起到了重要作用，企业文化是企业对客户以及员工对企业服务的态度、风格、精神面貌和行为方式，只有培养员工与企业同呼吸、共成长、同发展、共命运，才能取得企业发展与员工实现自身价值的共同发展，所以在日常管理中便少不了员工心理管理。
积极心理学从研究人自身的积极、优秀的因素入手，关注每个人固有的、实际的、潜在的具有建设性的品质和美德，然后用一种积极的心态来对待一切现象，不断地激发人自身内在的积极力量和优秀品质，最大限度地挖掘自己的潜能，由此而获得幸福的生活。
在企业管理中，管理者要以员工为主体，以积极心理为主导，营造积极的工作环境，塑造员工的积极人格，开发员工积极的情感体验，促使员工的积极性得到充分肯定与发挥，帮助员工获得工作的幸福感，与企业建立一种积极的精神契约。
让员工敲响希望的钟，企业需要的是充满希望的员工，而非“做一天和尚撞一天钟”得过且过的员工。
企业目标是吸引员工的强磁场，管理者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，激发力量，让员工永远充满希望，使企业顺利成长。
美国心理学家弗鲁姆提出的“期望理论”认为，人们在预期自身行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激发去行动以达到这个目标。
即激发力量＝目标效价×期望值。
从这个公式可以看出：
激励实质上是选择过程，促使人们去做某些事的心理将依赖于“目标效价”和“期望值”两个因素。
必须将企业目标纳入其中，使员工只能在完成企业目标后才能达到个人目标。
目标的设置必须是员工所迫切需要的，必须恰当。
如果期望值与目标效价两者之间有一个为零，则激励作用也将消失。
确立目标是管理者的重要工作。
一个明确而远大的企业发展目标，就是一个诱饵，促使员工心甘情愿地去敲希望的钟，对企业、对自己的未来充满信心。
为实现战略目标，要不断完善公司发展战略，在主业发展中更加注重完善和实施资源、市场、一体化和国际化四大战略。
明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。
有目标才有动力。
目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。
正像公司“敬文化”的体现，大力倡导“尊重、信任、关爱、礼让”的处事风格，无论面临何种境况，管理者都需要不断把战略描述给员工，让他们看到确定性因素中最可把握的东西，以高品质、高效率的服务赢得品牌的知名度、信誉度、美誉度、忠诚度，达到“人、企”合一，实现基业长青。
为什么有的员工看到了希望，实现了自己的目标，升职加薪，却依然不快乐呢有一个很常见的误解，就是把目标的实现等同于幸福。
其实这只是一种幸福的假象。
很多时候，目标实现所获得的幸福感是短暂的，关键是如何保持一种持续的幸福感。
目标赋予生命一种意义，一种选择，而不是简单的实现与否。
除了实现目标，包括朝目标迈进的每一刻都应该感受到幸福。
我们应该享受到人生的每一个旅程，而不是目标实现的那一刻。
作为管理者，首先要帮助员工多用自己的主观幸福感来度量工作和生活的价值，减少期待外界所定义的成功。
积极状态虽然不排除外在的指标，一个处于积极状态的人可以拥有外在的、较高的经济地位和社会地位，但积极状态主要不是指这些外在的东西，这只是一个人奋斗和机遇的结果。
积极状态是指一个所具有的出色的综合心理素质，是积极的人生态度。
这种心理素质促使一个人热爱自己，热爱企业，热爱工作，热爱生活，拥有快乐和幸福。
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其次要帮助员工悦纳自己，不要忽略自己所拥有的。
员工只要正确发现自己的优势和热情，倾听自己内心的需求，就会明白自己工作的快乐意义，对工作产生积极的情绪。
这样一种积极的情感体验，一方面会提升企业的创新精神，增添企业活力，提高竞争力；另一方面，可以帮助员工更深刻地体验积极情感，不仅可以拓延思想与行为，而且对情感体验本身也有一种拓延的功能。
据赛里格曼对美国大都会人寿保险公司筛选出的1100名观察对象长达5年的追踪后发现：
具有积极情绪的经纪人，业绩比消极情绪的人高出88％。
再次要帮助员工摆脱完美主义，要学会失败。
积极不总是指一个人积极有为地把每一件事情都去办好。
真正的积极有时包括一种无为，一种面对现实的客观和坦然接受。
现代竞争社会，虽然比较的是一个人能力和动机，但同时也是一个人的乐观精神的较量，即“谁笑到最后谁笑得最好”。
皮格马利翁效应告诉我们，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一。
赏识是会对行为产生不可估量作用的暗示。
管理者要充分认识到员工的积极因素，并加以肯定与赞赏。
我们平时听到的最多的牢骚是什么不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，也没说个‘好’”。
类似的牢骚很能说明问题，员工需要得到赏识，而管理者又太吝啬了，舍不得对员工竖起大拇指。
尊重员工、相信员工、鼓励员工，可以帮助员工扬长避短，克服自卑、懦弱等消极心理，树立自信心。
莎士比亚说过：
“我们得到的赞扬就是我们的薪水。
”管理者应该及时地、慷慨地把这笔薪水支付给应得的员工。
有心理学家统计：
普通员工在无激励状态下只能发挥自身能力的10％～30％；在物质奖励状态下，发挥自身能力的50％～80％；对于需求层次要求较高的人来说精神激励更有利于自身能力发挥。
赏识有利于激发员工的积极性，带给员工自我价值实现的愉悦和满足，在获得成功和发展的过程中体验工作带来的乐趣和生命的意义。
正如一句西方谚语所说的，“没有什么比成功更能导致成功的了。
”设置荣誉，树立典型，分开等级，奖励先进，是企业常采取的激励员工的方式。
大拇指不是随随便便就能竖起来的，需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。
但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们。
这就需要建设“敬事礼人，尚同敏行”的良好的企业文化，在积极和谐的企业文化氛围中，每个员工的贡献才会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被淹没。
在这种情况下，员工就会时时受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。
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