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狠抓成本管理,提高经济效益——四公司莱钢工程指挥部推行责任成本管理的成功做法和启示

　发布时间：

2008-04-2908:

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莱钢工程指挥部五年多以来，从实际情况出发，克服工期紧、任务重、标价低、地方干扰多、施工难度大等困难，以经济效益为中心，践行成本管理观念，通过精细管理、严控过程、狠抓落实，关键环节重点抓等措施，从细微之处动脑筋控制成本，工程成本不断降低，经济效益不断增长，闯出了一条跨越式滚动发展之路。

他们的奥妙何在？

狠抓成本管理提高经济效益

——四公司莱钢工程指挥部推行责任成本管理的成功做法和启示

刘海波

四公司莱钢工程指挥部承建的莱钢场平工程，低价中标，属于典型的微利项目，在施工过程中，他们积极探索成本管理的新思路、新方法，通过严抓责任成本管理，寻求低消耗的施工生产模式，最大限度的降低了工程成本，使“鸡肋工程”变成了“富油工程”，不仅树立了中铁十四局集团在莱钢建筑市场的良好企业形象，还创造了较好的经济效益和社会效益。

截止目前为止，累计承揽任务突破5亿元，完成施工产值4.8亿元，上交公司管理费6879万元、社保基金109万元、工会经费87万元，施工进度、安全、质量和创利水平，都呈现出良性发展势头。

他们的做法有什么高招、妙招呢？

规范责任成本管理机制，确保规章制度、机构设置、责任划分的科学合理，是搞好责任成本管理的前提

二十一世纪社会发展特点决定，企业“细节经济”时代已经来临，细节成为企业成败的关键。

四公司莱钢工程指挥部在2003年初进场就率先提出了“明确目标、精细管理、提高效益、实现双赢”的指导思想，他们从成本管理制度和理念上入手，大胆探索，总目标是减少“管理离散”，细化业务流程，分解成本责任，追求“扁平化”管理，落实成本管理目标，实现全员、全过程、全方位的管理。

首先，在充分听取员工意见和建议的基础上，指挥部制定完善了涉及成本管理的《质量管理办法》、《安全管理办法》、《验工计价管理办法》、《工资分配管理办法》、《经济责任考核办法》等一系列配套的管理制度，简称“黄皮书”，涵盖了合同管理、内外结算、变更索赔、成本核算以及物资、财务、质量、安全、施工、技术等成本管理职责和基本工作制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。

哪个部门或个人违章，就会毫不客气的处罚。

2005年底，经综合考评后，安家岭桥梁施工质量有缺陷，指挥部作出了停发全员当月质量奖的处罚单。

其次，树立“大成本观念”。

指挥部认为，要使全体职工真正从思想上牢固树立成本意识，重视成本管理这个核心工作，必须加强思想教育，用“大成本观”统领员工的思想，为使成本管理深入人心，指挥部根据工程特点和实际情况，分析成本控制的重点和关键环节，通过内部举办成本管理培训学习、召开成本管理专题会议等形式，加强全体员工对成本管理的认识，提高节约意识和成本控制意识，大家统一了思想，让职工明白只有项目效益好了，个人才能得到实惠，不搞核算，就没有出路，增强了职工成本核算的紧迫感和责任感。

再是，明确每个人的责任、权利和义务，并签订《责任成本管理责任状》，有效激发了员工们的成本意识和工作责任心，使降低成本的思想根植于每个职工心中。

第三、“扁平化”的组织机构。

指挥部承担的土建工程合同工期压力大，外部环境复杂，点多、线长，重难点工程也相对比较分散，工程施工全部使用社会资源力量。

针对这些直接影响成本因素的实际情况，指挥部深入推行“扁平化”管理，建立了精干高效的管理机构，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法，突出“责任分解”、“分级负责”与“过程控制”三个重点。

“责任分解”是把成本责任分解落实到各直接分管领导、员工身上；“分级负责”的重点是将相关管理职能和责任落实到职能部门、员工，形成全员参与的机制；“过程控制”的主线是成本预测、盈亏平衡点分析、每月成本活动分析、成本预控管理及成本核算，形成了领导挂帅、过程控制、全员齐抓共管、常抓不懈的长效机制。

第四、建立责任中心，形成“责任链”。

为明确责任主体，使每个人对职责范围内的可控成本负责，指挥部建立了成本责任控制中心、工程技术责任控制中心、安全责任控制中心、质量责任控制中心、物资责任控制中心、计划责任控制中心、财务责任控制中心等七个责任中心，做到了“在什么岗，负什么责”和“谁负责，谁控制”，形成千斤重担大家挑、人人肩上有指标的责任体系。

在指挥部从指挥长到炊事员的各个岗位，都有明确的职责分工、职责标准和考核指标，安全、质量、进度、效益考核结果与个人工资挂钩，实行每月末成本考核小组对每个人按照工作职责所对应的考核指标从德、能、勤、绩等方面进行量化考核，确定工资比例，实行动态管理。

综合得分在80分以上的工资照发，80分至70分的绩效工资下浮5%，60分以下的下浮10%。

如工作中发生重大失误或发生质量、安全等级事故的，停发当月绩效工资。

突出抓好分包合同的程序化、标准化、规范化管理，是促进责任成本顺利推进的关键

　　分包合同的签订和签约质量，直接关系到企业的经济效益，分包合同的履行和履约质量关系到企业的诚实信用和市场形象。

签订合法、合理、管用的分包合同，是四公司莱钢工程指挥部的有效管理外部劳务队，促进责任成本顺利推进的关键。

管住管好外部劳务队，必须抓好分包合同签订的程序化、标准化、规范化管理。

一是严格分包价格的确定。

当前，分包方式多种多样，四公司莱钢工程指挥部采取工序单价劳务分包的方式，严格确定单价，严格控制计量。

从标准上讲，确定分包单价，以指挥部编制的成本计划为依据，禁止超越成本控制的底线,对于与业主签订的承包合同中的盈利点和亏损点，严格把握分包单价和包干总价，坚持实事求是，公平合理，达到双方“双赢”的目的；从程序上讲，分包单价确定，由指挥部成本管理领导小组集体研究、集体决定，确保分包价格规范透明，阳光操作。

二是严格分包合同的签定。

四公司莱钢工程指挥部在公司分包合同规范文本基础上，突出抓好三个方面的工作：

首先是突出合同的合法性。

指挥部认真研究有关法律条文，做好合同的文本处理，使之符合现行法律法规，规避相关风险；禁止与自然人、无资质的建筑队等签订施工分包合同，严禁外部劳务队肢解合同、再次分包、层层分包、事实转包。

其次是解决好合同严密性问题。

对合同内容，做到字斟句酌、反复推敲，避免出现漏洞和歧义，以免后患。

第三是解决好合同效力问题。

指挥部聘请莱芜鲁浩律师事务所的柳善瑞律师为常年法律顾问，从合同条款的合法性、严密性等方面把关；签定好的合同，委托莱芜市公证处进行公证。

对施工中可能发生的风险，在合同中明确了双方承担的责任及方式，违约责任及解决纠纷的方式。

坚持“有利于我”的矛盾处理规则，使合同既能够有效地制约外部劳务队，又能调动其积极性。

四是施工之前，对极易产生争议的土石方工程量，由甲乙双方共同进行测量，画出断面图，计算工程量，以工程量认证单的形式予以明确。

严格按照程序进行，坚持“先审查后进场、先签定合同后组织施工”的原则，被选用的合格队伍都在协商一致的原则下同指挥部签订分包合同。

在合同实施过程中，指挥部做到及时、公正、规范地进行工程结算，不超结，不克扣，不拖不欠，有效防止了各种经济纠纷的发生。

截止目前为止，签订合同452份，公证合同率达100%，未出现结算争议及合同诉讼案件。

正确选择和使用外部劳务队伍，努力构建双赢和谐的协作关系，充分调动外协单位的施工生产积极性，是干好项目、创造效益的重要保证　　

选择诚信合作的外部劳务队伍是工程施工中不可忽视的重点，也是困扰指挥部的一个难点问题。

把实现双赢做为一项极为重要的内容，指挥部确立了“以我为主，有效管理”的指导思想。

在外部劳务队打交道的过程中，指挥部认识到外部队伍和指挥部合作的基础是双方均有“利”可图，从某种意义上讲，外部劳务队的进度就是指挥部的进度，外部劳务队的形象就是指挥部的形象，外部劳务队的质量就是指挥部的质量，外部劳务队的安全就是指挥部的安全、外部劳务队的效益就是指挥部的效益，可以说指挥部和外部劳务队同在一条船上，利益休戚相关。

因此，必须把他们当做自己的正规军予以等同对待并规范管理。

指挥部在外部劳务队的管理上始终坚持做到两点：

一是项目管理以我为主，控制关键工序和主要线路，二是指挥部统一负责实施技术施工方案、质量安全、文明施工和进度计划。

这样指挥部扮演的就不仅仅是大包大揽或切块分包的“二道贩子”的角色，而是与外部劳务队建立责权明晰、各司其责、有效监管、利益共赢的关系，较好地推进了工程施工的顺利进行。

指挥部在外部劳务队选择上主要把握四点：

一是推行采购、劳务招标制度。

拓宽选择范围，形成充分竞争，按照低价中标的原则，择优选择供应商和承包商。

在劳务招标中，相对选择比较成功的外部劳务队是蒙阴千川公司、山东鲁建公司、新泰市青云爆破公司、山东东方龙机械公司、江苏汉中建设公司、莱芜市安顺公司、莱芜市民爆公司、山东银光集团公司、莱芜市新华加油站等十多支队伍讲诚信，具有一定的经济实力和没有纠纷及扯皮现象，能够按照指挥部提出的工期、进度、质量、安全要求组织机械设备和人员进场施工作业。

他们在指挥部的监督管理下，确保了指挥部在莱钢土石方爆破、开挖的施工中，按期交付业主使用，特别是宽厚板旋流井在地下水丰富、工期紧、开挖深度达36米，提前5天完成了施工任务，得到了业主的通报表扬和嘉奖，提升了十四局的形象，为公司和指挥部争得了荣誉。

2、以合同为纽带，建立城信合作、共赢共享的关系。

既要执行合同条款，又把指挥部与外部劳务队之间看作是合作的关系，通过交朋友，讲诚信，精诚合作，建立起长期信赖的关系，也防止日后打官司。

指挥部自身想要盈利，又要外部劳务队有盈利空间。

指挥部也打破了原有的管理与被管理的观念，树立了“互利共赢”的理念，互帮互助，求同存异，提高了外部劳务队伍施工生产积极性。

为了争取外部施工单位与指挥部同心同德共谋发展，指挥部转变观念，强化服务理念，强调人文关怀，将外部劳务队当成自己的队伍，实行“一体化”管理：

计划统一安排、生产统一调度、安全质量和文明施工统一管理、教育培训统一组织、奖励表彰同一待遇、生活营地统一规范布置、劳保着装统一式样和色彩，努力做到“地位讲平等、管理讲规程、合作讲诚信、服务讲感情”，成功防范了各种潜在的风险和经济纠纷。

3、帮助外部劳务队做好成本控制。

在对外部劳务队的管理中，指挥部坚持“合作共赢”的策略，既要确保指挥部的利益，又要通过帮助外部劳务队提高管理水平和成本控制水平，让他们赚到钱。

工程施工刚开始，参加施工的外部劳务队参差不齐，成本意识不强，指挥部通过与外部队伍负责人座谈、召开成本核算专题会议、现场面对面指导等形式，向他们传授成本管理的基本做法及控制成本创效的有效途径。

在场平土石方挖运工程施工中，把车装得满不满作为指挥部、工区的重点监控环节来抓，并采取了一系列措施，坚持做到“多拉稳跑”；坚持做到“三不发票”制度，即：

未装满的不发票；未拉到指定地点的不发票；不听从现场指挥的不发票。

实践证明，收到了很好的效果，前后相比较平均每车多装两斗就近2立方，根据承包单价计算，成本每车节约达10元以上。

“不算不知道，一算吓一跳”。

五年多来，指挥部从事土石方施工超过2000万立方米，仅从装车这一个控制点来说，少拉30多万车（约400万方），按外部劳务队伍挖、装、运的成本7.8元/m3计算，初步估算创造的效益近3000万元。

通过传、帮、带，使外部劳务队伍学会了“生财之道”，参与施工的外部劳务队多达116个，没有一家出现亏损。

他们赚到了钱，干劲足了，与指挥部的关系也融洽了。

由于在施工过程中，指挥部和分包队都重视成本管理和成本分析，工程完工后办理结算争议小，结算顺利，没有在结算上有扯皮现象。

4、“能者上，平者让，庸者下”。

指挥部不定期对施工队伍的表现从工期、质量、安全、进度、协调等方面进行评估，凡设备实力强、工程质量好、施工进度快、工作好协调的前3名队伍，列入长期合作名单；成绩一般的作为备选使用；凡设备能力差、日常管理混乱、难协调、出现安全质量事故的单位，坚决清退。

截止目前，已有6支施工队伍被淘汰出局。

严把材料和工程量两个成本要素控制，保证全面、全过程的控制，是搞好责任成本管理、提高赢利水平的途径

材料供应和劳务队工程量控制是成本管理的重头戏。

材料费用一般占工程成本的60%～70%，是项目最大的成本费用，也是是成本控制的重点。

对此指挥部领导高度重视，在物资管理上严把过程控制,从计划、采购、贮存、发放、施工过程等严格控制材料消耗，赌塞漏洞,有效地提高了物资材料的利用率,在减少浪费、降低工程成本上,取得了较好效果。

一是坚决执行物资采购招标，杜绝盲目采购。

针对场平工程油料、爆破材料需求量大等实际，专门成立物资采购招标小组，推行阳光采购，挖潜增效，具体做法：

在招标中，先由施工技术、计划部门提供施工物资用料计划，物资部门按照材料需求发出招标信息，汇集商家信息，调查投标的资质和能力，确定初选投标单位。

然后由指挥部招投标领导小组成员对投标人的资质、能力和信誉进行复核，确定无误后组织公开竞标，进行循环多轮报价。

最后招投标领导小组根据各投标单位的报价情况以及实际履约能力，集体讨论表决，择优选择中标方。

二是尽可能地获取材料管理及采购差价。

按莱钢地方公安部门的规定，爆破材料由他们下属的民爆机构供应，可价格比从厂家直接采购价高出近三分之一，这直接影响着指挥部的施工成本。

经过指挥部与地方政府的多次沟通、协调，终于同意由指挥部自行选择供应商、公安部门审批和备案的意见。

经过五年多来的运行，指挥部通过厂家直购炸药6200余吨，雷管123万枚，涉及金额5300万元，节约资金1000余万元。

三是编制内部消耗量定额，实行限量供应。

油料、炸药是莱钢工程施工消耗的两大主要材料，指挥部根据多年来的实践经验，组织技术、计划、物资等部门，经过反复测算和现场调查、验证，制定了内部消耗定额（柴油0.8～1.0公升/m3，炸药0.3～0.4kg/m3），作为施工内部控制指标，写入合同条款中，并严格按内控指标供应，有效地避免了施工队超领和倒卖材料的现象，最大程度地节约了材料消耗量及资金占用量。

四是优化施工技术方案，有效地减少材料消耗量，降低施工成本。

由指挥部领导牵头，项目总工会同现场技术、爆破人员，通过合理调整孔径、孔深、孔距及装药长度、堵塞长度、采用非电毫秒微差雷管、调整网络连接等方式优化爆破技术方案，并经现场反复实验，在确保爆破效果的前提下，炸药平均单耗量降低近0.1kg/m3。

五年来，仅炸药一项，减少消耗达1600余吨，直接增加效益近900万元。

工程量是工程成本控制的主体，签证单是完成工程量的认证，是施工项目的生产劳动转换为资金的重要一步。

指挥部重视工程量的签证问题，由总工牵头召开会议，依据合同条款内容，制定了《内部签证管理办法》，明确了签证的原则、组织、条件、程序、监督等实施细则，并严格按规定执行。

一是实行双控制。

工程开工前，项目总工程师组织测量队、技术、计划等部门到现场组织图纸会审和核对，复核工程数量，并各自分别建立工程量台帐，实施技术与预算的工程量双重控制。

在审核过程中，如工程数量有差异，及时与业主和设计监理沟通联系，争取纳入概算。

二是从严把握分包工程数量。

依据施工图和现场调查情况，确定分包工程数量，经项目总工程师审核，指挥部主管领导签字确认后，作为编制分解责任预算的依据。

项目总工程师对确认工程量、工程量结算等环节把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、重复计量、漏计等现象发生，对施工单位验工计价的工程数量须严格控制在已核定工程数量之内。

三是严格控制零星用工、机械车辆台班。

为有效的控制合同外工作内容、零星用工、机械设备租赁等费用的增加，要求零星工程签证能用实物量化的必须量化，不能量化的以台班形式签证，须经现场2人以上签字，必须做到一事一签，2日内报计划部门复核汇总，中间过程不予计价，进入决算。

坚持不懈地抓住外部劳务队验工计价这个关键环节，是实现责任成本管理良性运行的重要措施

指挥部的收入是依靠与业主验工计价所得，支出却要面向所属的外部劳务队，所以抓好对上对下验工计价这个关键环节，合理调剂资金进出是确保生产经营和成本管理有序进行的一项很重要的工作。

验工计价必须合理、合情、仔细、及时，否则就会出现吵闹、停工等意想不到的不稳定因素，严重时就会使效益流失，那就更谈不上成本管理了。

验工计价是一项系统工作，涉及部门很多，如计划、施技、质检、财务、物资等，这些部门必须密切配合，才能做好生产经营和成本管理工作。

为此指挥部专门成立了验工计价领导小组，规范了计价和结算流程，坚持“验工看现场，计价先验工，拨款凭计价，留足质保金，集体共签证，出现问题责任追究”的原则，实行计价拨款集体研究、集体决策制度，较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拨的问题。

一是在验工计价流程上，进行了规范，做到了科学化、经常化、程序化。

工作程序如下：

（1）每月14日由计划部门牵头组织对外部劳务队进行中间验工。

（2）施技科、总工负责外部劳务队已完工数量审核。

（3）质检部门对外部劳务队已完工程质量出具相关意见。

（4）计划科对外部劳务队已完工程项目立项并根据合同确定相应单价，整理验工计价材料初稿。

（5）物资部门与外部劳务队对其挂帐情况进行对帐、复核。

（6）指挥部组织由指挥、书记、现场负责人、总工、计划、物资、施技、质检、财务、外部劳务队等相关人员共同参加的验工计价会议，对验工计价情况进行通报，并对验工计价单进行会签。

（7）计划科整理并完善签证手续，及时交财务入帐。

这样做，使内部验工计价有章可循，对具有签字权的部门责任人之间又能起到相互制约的作用，大家都按照这个规矩来操作，防止了侵犯企业利益的感情结算、超额结算、违规结算或者不廉洁的行为发生，这对于推进健康的成本管理，效益的提高起到了积极的作用。

二是实施台帐管理。

计划、施技、财务、物资等部门按公司责任成本管理体系有关要求建立相关台帐并定期核对。

施技与计划部门定期掌握工程进度，防止超前计价或多计、漏计现象；财务与计划部门定期核对已计价金额，已拨付工程款额，防止超付款问题发生；材料部门要以限额发料为依据和施工单位及时核对材料发生数量和金额，并每周与财务、计划、施技部门核对数量。

三是验工计价做到了制度化、透明化、公平化。

指挥部规定15～18日为集中计价拨款时间，根据计划部门出具的验工计价单，扣除指挥部直供的材料款、质量保证金、水电费等各项费用后，指挥部财务部门按照余额的20%进行拨款（当月拨款额=[完成实物量×单价-应扣款项]×20%），剩余部分自动转入下月累计余额中，待付款达90％时停付，留待竣工决算。

五年来，指挥部严格按此进行计价拨款，拨款多少不靠关系、人情，完全靠当月完成的实物量这个硬指标多少来说话。

时间久了，外部劳务队当月拨多少自己都能算出来，真正做到了透明、公平、公正、公开，极大地激发了施工单位的施工生产积极性和主动性。

施工单位评价说：

“跟十四局干活，我们不担心钱的事”，合作的队伍也从未出现计价拨款吵闹、经济纠纷等问题。

抓牢工程管理重点环节，注重过程控制，确保进度、质量、安全良性受控，是搞好责任成本管理，实现效益的重要手段

指挥部秉着“强化过程控制，堵塞管理漏洞”的理念，积极探索管理创新模式，管理效能不断提高。

“面向一线，面向基层”、“解决问题在最短时间，最小范围内”，“消除管理的死角，追求工作零缺陷”，是四公司莱钢工程指挥部的管理理念和工作标准。

指挥部紧紧围绕“进度、质量、安全”这一主题，把“进度、质量、安全就是效益”的观念纳入施工过程的各个环节，探索出一条独具特色和魅力的现场管理之路。

在工程形象进度管理上，合理划分施工节点，细排施工计划，以日保周、以周保月、以月保节点。

每个单项工程均与施工单位签定目标责任书，明确质量、安全、进度以及文明施工各项工作目标，严格奖惩，确保落实。

围绕一个“快”字，突出一个“省”字，追求一个“好”字，实现一个“赢”字作为竞赛的主要目的。

在莱钢工地上，重、难点工程，已成为展示十四局企业实力的亮点。

莱钢人这样说：

“他们是莱钢工地上的‘110’‘消防队’”。

“把工程交给十四局，我们放心；碰到急、难、险、重的工程，找十四局帮助解决保准没错！

”

在质量管理上，指挥部明确提出了“坚持开工必优、一次成优”的总体目标，提出了“质量在现场、创优在现场”的口号，要求各分管领导和技术人员“宁当恶人、不当罪人”，抓好施工的每一个环节。

莱钢工程指挥部从工程开工伊始就提出了“四个坚持”：

一是坚持执行制度，以严格的制度来保证工程质量、进度、安全；二是坚持现场监督，变现场技术员内部监理为责任主体，实行24小时旁站，及时解决施工中遇到的各种难题；三是坚持质量责任追究制度；四是坚持“三个不动摇”，重点区段抓紧现场管理不动摇，隐蔽工程现场监督不动摇，综合检查、随时抽检、坚持标准不动摇。

莱钢大型H型钢场平工程，局部区域地基采取分层置换强夯处理的办法，但强夯的质量关系到高跨柱、设备基础等要害部位的安全，经过多方查询，在各方有关专家的帮助下，指挥部反复研究和试验，先把要害部位下挖9-10米，将底下的黏土层用碎石置换出来，分层重点强夯。

指挥部还分班轮流24小时值班，加大质量管理和监督力度。

指挥部领导几乎天天泡在工地上，现场检测，突击检查，一丝不苟。

对工程中存在的问题及时发现，紧盯不放。

几十万个夯坑，决不放过一个夯坑的质量。

经检测，地耐力和压缩模量完全符合设计要求。

在安全管理上，坚持“安全第一、预防为主”，“宁听骂声、不听哭声”，对重点区域、重点部位进行重点监控。

深入开展“查思想、查规章制度、查措施落实、查隐患”的安全自查活动，突出重点、严密防护措施。

爆破作业严格坚持“五不爆、三统一”的原则，即：

没有申报计划的不准爆，没有按技术规范组织作业的不准爆，工区主要负责人不到现场不准爆，防护组织不到位的不准爆，人员、机械、车辆不能按时撤离危险区域不准爆。

统一爆破时间（做到提前一分钟不爆，超时一分钟不响），统一组织防护，统一指挥下达起爆命令。

由于科学组织，责任到位，措施得力，严格落实，截至目前已爆破土石方1980多万立方米，最大一次爆破总装药量72吨，经多次测振，最大振速为每秒0.48厘米，飞石最远距离163米。

爆破冲击波基本控制在规范要求之内，从未发生任何责任安全事故，创出了令人刮目相看的“千吨万炮”无事故奇迹。

莱钢项目，这样一个最初濒临巨额亏损的“烫手山芋”，之所以取得如此骄人的成绩，奥妙在于：

立足莱钢实际，狠抓责任成本控制；规范项目管理，适应市场竞争，提高经济效益。

概括其取得成功的经验、启迪和收获有以下几点：

一是规范责任成本管理机制，加大执行力度是成功实施责任成本管理的关键。

在实际操作运作中，只有做到细化管理，要求每个员工到一线去，到现场去，服务现场，服务工程，发现问题，随时解决问题，才能出效益。

二是全员参与是实施责任成本管理的有效保证。

责任成本管理是一个系统的管理，不是靠一两个人就能抓好的事情，它需要全员的参与，做到这一点，要从思想教育入手，搞好员工成本意识教育，让员工清楚项目是企业效益的源头，让全员参与到责任成本管理中去。

三是加强各级管理人员的责任心、吃苦性教育，面向现场，面向工程施工作业层，不但自己会管、会算，更要指导作业层会管、会算，才能出效益。

四是选择有竞争力、有信誉和讲诚信的外部施工队伍，建立互信共赢的合作关系，并逐渐将外部施工队伍培养专业化，成为指挥部施工生产供应链上的合作伙伴，为之所用，提高其积极性，为单位创造效益，指挥部与外部施工队伍实现“双赢”。

五是把个人收入与成本控制、效能提高、精细化管理程度等考核挂钩，是实施责任成本管理的有效手段。

即个人收入与整个项目完成的产值、进度、质量、安全、效益紧密地结合在一起，在项目效益最大化的同时，职工的收入也会水涨船高，实现单位和个人“双赢”。