HR23干部晋升个人工作总结.docx

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HR23干部晋升个人工作总结

HR-23干部晋升个人工作总结

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HR-23干部晋升个人工作总结

一、总结近一年以来个人工作所取得的成绩1本人自201*年12月担任朗高黑辽吉鲁销区经理期间根据当地市场特点实行了行之有效的策略有针对性按公司领导的规划在销区团队的共同努力下成功开拓沈阳、哈尔滨、营口、大连、鸡西、通化、潍坊、等空白市场使朗高品牌基本占有东北三省重点市场销区业绩明显增长在201*年5月及201*年首发月份完成率为公司第一名。

二、目前所在部门/团队的管理现状分析并提出个人的看法和建议注、销售系统干部从团队管理、产品结构、销区形势、客户状况等角度进行简要分析。

:

1随着山东济宁红星美凯龙200朗高专卖店开业山东东北终端专卖店的建设迎来了一个新的开端目前正在建设中的专卖店有辽宁鞍山300、大连600、营口280微晶石专卖店、沈阳180微晶石专卖店、预计201*年4月份进行装修验收。

潍坊红星美凯龙朗高专卖店已于本月首发、这些都是为提高品牌知名度、美誉度及保持销量增长的坚实基础。

2销区内部工作的有序管理团队的优化管理团队的团结协作确保销售快速、健康的发展。

3目前销区工作重点开拓山东济南、临沂等空白市场使山东销区形成以济南、青岛、潍坊、临沂为重心辐射周边区域。

4销区客户质量较高如营口客户为东北最大陶瓷批发商年营业额接近两亿元目前代理朗高微晶石但客户长期从事批发需对客户就终端展示及理念上进行疏导及培养利用客户自有分销渠道可快速占领部分二三线市场扩大朗高品牌知名度。

三、结合拟晋升职位的能力素质模型分析自身在知识、技能、素养方面优势与不足并提出自我能力完善和提升的计划。

本人一直从事一线的市场销售工作对于终端市场的开发及客户的管理有较为系统的方法使区域市场的销量及时得以提升。

但因主要负责北方销售市场对南方市场涉足不多故对全国整体市场的把控可能不是很到位因此将通过自身的学习和对市场的研究尽快把全国各区域市场的相关状况进行熟悉以便于更快更好的开展下阶段工作配合好整个品牌的推广和销售工作总之下阶段我将通过个人的不断学习努力和经验方法积累让自己在市场销售管理和团队建设管理工作上做的更好胜任新职位对我的工作要求我相信自己不仅能把这项做好而且还能干的十分出色。

四、针对新职位提出主要工作计划1目前微晶石销售主要依靠浙闽苏传统优质销区带动下一步工作重点应做好以上销区的渠道下沉目前已有客户区域且经济较发达地区可细分经销范围。

另外加快开拓空白省会城市及经济较好的如青岛等具有标杆作用的城市以扩大朗高微晶石影响力及辐射周边市场的作用。

2新建微晶石专卖店应在设计理念上与朗高品牌的立足时尚、品味生活的口号相符且不落俗套的统一店面形象使人印象深刻过目不忘。

3薄板类除传统经销商外可利用环保低碳概念、内外兼可铺贴、翻新改造的特点与抛瓷工程客户协调合作在市政工程类项目中力推此产品另外与各地区大型装饰公司推荐使用薄板类产品4对现有营销团队进行精细化管理根据团队人员特长安排对应的区域市场发挥每个人的积极性同时加强培训管理工作提升每个人的素质能力打造学习型的团队。

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HR工作心得-个人价值可以计算

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一、通过HR解决产值问题

我在HR工作时间很短，大约2年左右的样子，以前一直做销售工作，那时候一直认为销售部门才是公司的龙头部门，只有销售对公司的产值有着决定性的影响。

能够在HR工作也纯属机缘巧合，并且依赖于我们一位良师益友，并且从这时起才意识到原来的想法是多么的幼稚和片面。

企业在发展过程当中存在问题是必然的，大发展大问题，小发展小问题，不发展甚至呈倒退趋势时任何一个问题都足以致命。

但这些问题大部分不都是因为人造成的吗？

出现问题也要人去解决呀，所以很多问题站在HR的角度都是可以讲的通的。

譬如之前提到的产值的问题，今年我们做了5000万产值，但为什么没有做到8000万呢？

如果不是市场需求问题，那么一定是人的问题，人数量不够只能干这么多活，人员素质低等等。

也就是说现有的这些人只有能力完成5000万，而没有能力做到8000万。

从这个角度看，产值低或者整体销售业绩不佳的根本原因是人的问题。

很多企业往往会陷进一个怪圈而无法自拔：

待遇差、收入低导致员工素质低导致产值低导致利润少导致待遇差、收入低

这个怪圈的突破口不是单纯的业务行为，而是人，解决这个问题最好的方法就是通过招聘与培训机制。

1、招聘

如同采购一样，只有给出相应的报酬才有可能招聘到企业想要的的那些人，所谓一分价钱一分货，没有高额报酬是很难招聘到有能力的人的。

可是报酬的多少也并不是靠拍脑袋拍出来的，一定要有理论计算依据，而这个依据的基本数值应该就是当年的目标产值。

比如说我们今年的目标产值是2个亿，那么我们是需要招聘有能力帮我们做到2个亿的人，所以报酬的计算方式当然是按照2个亿来进行反推导，计算出每个人部门的管理费用的具体数额，进而推导出岗位编制数量及薪资，在下面我会提到关于部门管理费及推导方法，在这里不多做赘述了。

2、培训

培训是企业帮助员工能力提升的手段，是企业给予员工最大的福利。

就培训形式而言可分为外训和内训两种，但无论哪种方式，培训完毕之后必须针对培训内容进行考核，考核要作为培训的一部分，没有考核的培训是没有任何作用的，考核完毕之后根据结果要做出相应的奖惩。

■外训

主要针对专业技能（如：

销售、HR、采购等）和综合素质（如：

执行力、领导力等）2大方面进行培训，集体外出或者请讲师到企业进行都可以。

这种方式的培训除了使员工在专业技能方面的提高之外，最大的作用便是印证公司的管理理念、企业文化的正确性，使员工坚信程度提高。

其实企业领导及相关部门每天都在讲管理理念、企业文化，但很多员工还是会认为：

老板又不是张瑞敏、任正非，企业又不是世界500强，所以理论不一定正确呀。

所谓外来的和尚会念经，如果清华大学某教授或者某知名公司高管所讲到的和本企业理念都一一吻合时，大部分员工自然心悦诚服，对于企业文化坚信程度会有所提高。

但这就要求我们选择培训机构的讲师一定要谨慎，诸子百家各有各的道理，如果选择不当，老师的理论如果和企业理念背道而驰的话效果就不好了。

■内训

根据培训内容的不同，大致可分为专业技能培训和企业文化培训2种。

专业技能的内训最好的方式是请各个部门主管领导根据自己的专长进行培训，企业的中层肩负着传帮带的作用，利用培训这种手段完全可以达到事半功倍的效果。

另外作为培训讲师的部门领导，为了能够讲好一堂课，是需要备课的，这个备课和授课的过程也是这个部门领导提升的过程，他甚至比接受一堂培训提高的更多。

还有就是培训对象如果有刚入职不久的新员工的话，那么无论新员工属于哪个部门，那么作为培训讲师的部门领导和此员工很容易形成一种师徒关系，甚至新员工会称呼此部门领导为XX老师，这种融洽的师生关系一旦形成，便会在今后的工作当中减少沟通成本。

一个企业能否做大做强，甚至做成百年字号，要看是否有深厚文化底蕴作支撑，而企业文化不是只上墙的那几张画板中的口号或者愿景，而是需要不断的使员工从理解到坚信。

企业文化培训就是不断的在员工耳畔斯磨，这种培训是一种常态，每月最少要进行一次。

培训方法就是通过实例讲解，如：

公司的某种调整或者做法如何符合经营理念、企业愿景；某员工得到了某种奖励或者某部门经理的晋升都是迎合公司某某制度符合公司企业文化等等。

目的就是要使员工明白，无论企业是做何种内部调整或者战略布局都是在朝远景去努力，只要符合企业文化的员工会得到实际的好处。

二、绩效考核的重要性员工为何发生变化？

每位员工在面试或者入职初期这个阶段都是好样的，他们积极向上，都是想通过自己的努力赢得这个职位，把自己的东西恨不得全部倒出来并且用在工作当中，从而获得公司的认可，得到自己的期望薪资。

但大部分员工还是会被企业淘汰掉，无非就是触犯公司某项高压线、不符合某某要求诸如此类的原因。

但事实上，我们发现是这个员工变化了，没有刚入职时候的那个劲头了。

为何会有这么大的变化呢？

无非原因有二：

1、原来我不用那么努力便可以得到我想要的（薪资、福利）；2、原来无论如何努力都得不到我想要要的。

这显然不是员工个人有问题，而是企业绩效考核制度不完善、不健全的必然结果。

日常收入的高与低

我还发现很多人在面试时谈到上一家公司的离职原因是因为收入低，但他的期望薪资也并不是很高。

其实收入本没有绝对的高低之分，高与低只是自己内心的一种感觉而已。

当你认为能力处处不如自己高，干活也没有自己多的那个人居然挣的钱和自己一样多，甚至超过自己时，那你每月2万元的薪资就感觉少了。

所有人都觉得自己能力高于别人，工作强度和难度大于别人，这是正常人的心理，这种心理无所谓对与错，既然是这样，就需要我们能够有一套客观公正的评价每个人工作价值的体系。

发放年底奖金的困扰

另外还有年底奖金发放时的困扰，张三发了5000元，觉得很高兴，但当他得知了能力不如自己高，入职时间比自己晚半年的李四居然拿了和自己一样多的奖金时，他很可能由原来的高兴变得牢骚满腹，甚至衍生出其它不良情绪而影响到工作，或许李四也有同样的想法呢！

本来发放奖金是图个高兴，是对员工的鼓励，没想到适得其反，不发也不行，发也不行，奖金难道没有公平合理的计算方法吗？

关于利益，员工与企业是一致地

无论是企业还是员工都在期待一套可以客观公正的，可以评价员工个人价值的体制出台，无论何种收入都可以根据员工的价值而定，可能很多企业都有自己的绩效考核体质，但是所谓客观公正是不掺杂人为的因素的，一旦出现需要人为的评价因素就会让人感觉不公正。

企业希望给予员工的报酬是物有所值的，员工希望企业可以认可自己的付出支付合理的报酬。

很多人认为企业与员工是对立的，但从这个角度去看，涉及到自己利益的时候其实是统一的，没有什么比这个发现更令人兴奋地，所以我们的这套绩效考核机制便呼之欲出了。

三、公平合理的绩效考核

根据企业与员工的共同需求，我们创立了一套全新的绩效考核机制，其理论依据非常简单，做一样工作给一样钱，如同流水线作业一样，“计件工资”制。

制度一经推出，那些无所事事只顾溜须拍马的员工逐渐露出原形，不是改变便是淘汰，那些勤奋肯干效率高的员工较之原来的收入有了显著地提高。

但这绝对是一项重大的改革，不能急功近利，是需要渐变的，为了今天这个结果，我们做了2年时间的铺垫工作，因为这是需要很多项制度作为前提的。

■前提之一：

部门独立核算制度1、管理费的来源顾名思义，每个部门都要作为独立的财务核算单位进行独立核算。

每个部门都在向自己的客户提供服务，客户可分为业务客户（购买公司产品的人）和内部客户（企业内部的部门或者员工），这里的客户通常是指内部客户，比如人事部为行政部招聘一名文员，那么人事部的客户就是行政部。

同理，所有部门都在向其客户提供服务。

每个部门都会有一张服务项目收费菜单，当客户享受某项服务之后，就要按照所示价格进行支付（如同饭店吃饭点菜一样）。

比如：

刚才招聘的那个文员入职之后，行政部就要像人事部支付相应的招聘费；财务部去银行需要行政部出车，车辆使用费行政部定价1.5元/公里，办完事回来发现行驶里程为30公里，那么财务部须向行政部支付车辆使用费45元。

当然，这种支付肯定不能用现金，可以制作一张费用划拨单，双方签字后到财务部登记便可。

部门的余额便形成了此部门的管理费，此部门的所有开销全部由管理费中支取，包括人员薪资、奖金、绩效和其它全部运营费用的总和。

到这里问题就出来了，这些后勤部门来来回回的划拨管理费用，虽然可以利用管理费余额评价各部门的工作价值，但缺少真正地收入来源，人事部向行政服务需要划拨，行政部向财务部服务也需要划拨，各个部门都是如此，并且各部门还要支出日常运营费用，最后肯定每个部门都是亏损的。

事实上我们的这些后勤部门是向业务部门和项目部进行服务的，而这些一线部门是通过销售产品获得利润，所以后勤部门更多的是向一线部门提供服务，赚取管理费。

业务部和项目部直接和业务客户（甲方）接触，通过满足客户需求完成项目目标获取甲方支付的款项，业务部或项目部是需要后勤