知识型员工的管理挑战.docx

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知识型员工的管理挑战

知识型员工的管理挑战

新的力量

　　几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、能够重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的妄图。

没有严密的组织，没有先进的治理，四个工程师靠着自主、技术、制造力以及共同的目标，成功实现了这一妄图。

　　看完那个故事后，大致专门多人会把它当成今天众多的创业传奇中的一个故事，然而，专门少有人会注意到它背后的信息及其对那个时代的颠覆性意义。

　　当制造电脑芯片的INTEL以不惜搭上身家性命的冒险精神宣布进入互联网经济的时候，当我们注意到蓝色巨人IBM变得越来越“软”（例如它出售PC业务）的时候，当华为在差不多法里宣称“永不进入信息产业”而今天却大食其言的时候，他们和那四个失业工程师事实上宣布了一个共同的事实：

知识差不多成为当今社会最具有决定意义和阻碍力的力量，知识经济差不多成为今天经济的要紧形状。

换言之，知识型职员将成为我们经济社会中的最要紧力量。

　　庞大的治理挑战

　　类似于横坐标如此自主性的组织差不多如雨后春笋般的在冒出，不管在公司内依旧公司外。

例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，然而这一个有历史意义的结果并非由IBM庞大、系统的研发部门制造的，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度同意审核，他们能够完全决定自己如何干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，因此组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事；我们的客户、广东南海市的一家高科技制造企业则承诺一线技工自行出资购买机器，改进生产方式，决定产量，并能够从中获得利益分配。

这差不多成为知识经济形状下的重要现象和事实，尽管相关于全球成千上万的企业来说，实行这种治理方式的企业实在还不够多。

　　这种组织和治理方式的好处在于：

它们能快速回应市场的要求：

他们离客户最近，明白客户对产品的要求，明白如何设计或改进产品，明白如何服务好客户。

也确实是说，假如想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好方法。

　　然而，假如我们仅仅看到这一点，对知识型职员的治理就还没有迈出实质性的一步。

问题的更深层缘故在于，治理的基础改变了。

　　当奴隶社会的监工拿着鞭子监督奴隶的劳动，或者工业时代的资产阶级让工人们如机器般在流水线旁边进行简单重复的劳动时，它们有一个共同的前提，确实是劳动者处在一无所有的境地。

今天，当我们称那些不拥有厂房和设备的知识型职员为“无产阶级”时，却差不多专门不妥当，因为知识工作者差不多把握了生产关系中最重要的东西――生产工具。

那个生产工具既非镰刀，也非车床，而是当今经济中的最重要力量——知识，它就存放在每个知识工作者的大脑里。

　　马克思认为，社会的掌权者是那些“拥有生产工具”的家伙，那么，今天的知识型职员差不多拥有了生产工具，因此新的治理方式并不仅仅是企业为了加强竞争力的需要，也不是企业赏给职员的胡萝卜——仅仅为了提升职员参与感和中意度，而是——必须。

企业的权益将面临解构和重新分配。

想象一下，假如封建社会的农民拥有了土地和枪杆子，地主的治理方式是否需要改变一下？

　　这才是最具颠覆性的事实。

问题在于，工业社会的组织治理形式依旧在今天的多数企业深深扎根，而针对知识工作者采取何种系统的治理方式，目前还没有人能说清晰。

事实上，知识经济进展的如此迅猛（几何级的增长），以至于对知识型职员的治理，大多数企业既来不及摸索，更来不及作出任何行动，这差不多成为新经济形状下的最大治理挑战。

　　知识型组织的变革

　　应对知识型职员的治理挑战，第一要考虑知识型职员的治理环境，即组织结构的变革。

　　今天，技术的飞速进展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式差不多不适宜于那个时代，反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。

另外，即使这种被细分的客户群，它们本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求，简单的说，市场、产品和需求都越来越“短命”。

今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场确实是其中的一例。

　　面对这种趋势，传统的组织架构差不多过时。

传统的组织架构是基于行政指令的垂直治理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养职员的跨部门工作能力。

此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层治理者的存在，要紧是因为他们把握一线职员不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁，今天，信息传播的途径差不多越来越多，速度越来越快，职员专门容易就能把握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层治理者更加成为组织治理链的障碍。

　　新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型职员的需求，基于此，以后的组织将变得越来越多样化：

　　例如矩阵治理。

为了灵活应对市场，IBM通过建立治理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快的把公司价值提供给市场。

这种治理团队“时分时合”、“时大时小”，依照市场的需求而变。

郭士纳对IBM的治理者的工作定义为：

“我们的工作确实是把全部的力量传输给接触客户的每一个职员，我的工作确实是关心职员在业务中获胜。

”

　　还有短命的组织。

上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地点的35人组成了一个组织，他们的任务是拍照一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性的解散了。

那个组织尽管只有一天的寿命，然而它依旧是一个组织，而且是一个高效的组织。

今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来治理，这恰恰是短命的市场需求下的必定产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其它的专业服务公司中专门常见。

　　也有变得越来越“小”的组织。

美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多然而更小的单位，每个单位本身确实是一个小型银行，能够为客户提供全过程的、连续的服务。

结果职员的主人翁意识空前强烈，“每个职员差不多上总裁”，单个职员的获利能力在同行中数一数二。

这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。

　　也有高度自主的组织。

这些组织人数专门少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我治理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。

例如前面提到的横坐标公司。

　　因此，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直治理系统依旧在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，然而，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。

　　正如治理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，同时随时变化。

以后的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。

　　然而这并不意味着以后的组织会变得杂乱无章。

总的来说，知识经济形状下组织的设计依旧有章可循：

　　离客户最近要想不被市场剔除，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。

如此，矩阵式治理及衍生的项目模式将大行其道，治理者和职员都将被导向项目模式。

以后的组织将越来越扁平化。

　　以知识型职员为中心理由专门简单，知识差不多成为今天经济的第一推动力，既然如此，制造财宝的组织必须以知识型职员为核心设计，正如高盛的高级主管所言：

“我试着不要做出太多教条规定，然而有个原则，确实是结构应该因人而动。

”

　　小型化社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM如此的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由许多的、灵活的小型组织构成的。

　　短命比基业常青好以知识创新为主的公司将越来越多地显现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项专门的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的显现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求差不多不复存在了。

当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时（这在短期内是不现实的），我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。

这种虚拟团队在IBM、华为等公司已有成功案例，它确实是营销工程部的前身。

　　知识型职员的治理

　　1.使命与责任

　　假如你问某家公司如何合理界定职员的工作职责，人力资源主管往往会自豪的告诉你，他们有数百份清晰的工作说明书。

这些源自工业时代的、一板一眼、条条框框的工作说明书与知识工作者创新性的工作性质、知识型企业里灵活多样的组织形式、多变的市场需求构成了一幅极不和谐的图像。

　　要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须明白自己要往哪里去，要做什么。

　　德鲁克指出，要发挥知识工作者的制造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“理想者”来治理。

他们需要明白整个组织的使命，同时深信不疑。

郭士纳受命重建IBM的时候，第一是提出了8条治理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的庞大变化。

正是因为市场的不确定性，知识型职员不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的治理原则来作为他们的“差不多信仰”，形成工作中的动力杠杆，如此，不管市场如何变化，职员都明白如何应对。

　　在那个前提下，职员具体职责的界定，就应该宽泛化。

与工作说明书表达的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来治理，我们能够称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再依照责任的性质、大小和职员能力成长的特点，将责任分级。

例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。

　　如此，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就能够从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，职员的职责则依照任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、职员的自主性都大大地提升了。

　　2.绩效的界定与考核

　　由于知识型职员的大部分工作差不多上在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。

同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评判不应该仅仅是工作的直截了当产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。

因此，知识型职员的绩效界定必须结合长期奉献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术和谐？

是否注意知识的积存和传递？

在技术决策过程中是否承担重要角色？

这些差不多上知识工作者的业绩。

　　因此，对绩效的评判要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力进展要给予同等的关注。

例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对职员的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线（即对职员的工作业绩进行考核和强制性排序），代之以活力曲线，新的考核不再关注职职员作业绩的横向对比，而是关注职员作业绩与个人历史的对比，专门是个人能力的成长。

这种更关注过程的做法与知识型职员的特点是一致的。

　　3..权益与回报

　　关于知识型职员来讲，由于他们拥有生产工具（知识）这一特点，想要在不给予足够的权益下就治理好他们，几乎是不可能的。

　　以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权益和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才难道绝大部分成为了治理者（尽管有些人天生确实是技术型人才），因为不当官就相应的权益，也没有相应的待遇。

　　解决的方法第一要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立治理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。

　　此外，一定级别以上的技术人员应该拥有与治理者同等的股权等物质待遇。

　　再有，他们也需要拥有如治理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。

　　不光是技术队伍，关于从事营销等类型工作的知识型职员也要采取类似的措施。

　　最后，不要忘了治理者也属于知识型职员。

组织结构扁平化的现实使得对治理者的治理也成为重大挑战，要紧是面临职位减少和职责减少的问题。

对此，建立了矩阵结构的公司能够将治理岗位分为行政治理和项目治理两大类，在项目治理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关治理人员既要做项目治理，又要负责技术攻关的特点，工作责任能够因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。

项目经理通道所培养的既有技术专长，又明白得经营技术的人才，也为公司的治理队伍打下了坚实、连续的梯队。

此外，前面提到的IBM矩阵式的治理团队也是应对这一挑战的好方式。

　　因此，关于知识型经济形状下的治理问题，一切才刚刚开始，当治理大师德鲁克在临终之前写下《21世纪的治理挑战》而非《21世纪的治理模式》时，我们应该能意识到，前面还需要我们困难卓绝的探究。

唯独能够确信的是，那些先迈出这一步的公司，将获得不可比拟的竞争优势。