03组课程设计报告 康佳集团绩效考核 李慧珍.docx
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03组课程设计报告康佳集团绩效考核李慧珍
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目：
康佳集团股份有限公司绩效考核
组长姓名：
1109014105
组员姓名：
李1109014126
1109014137
学科部：
工商管理学科
专业：
工商管理专业
指导教师：
陈红
2013-2014年度第二学期
目录
一、康佳集团背景资料分析1
（一）康佳集团简介1
（二）组织规模2
（三）组织文化2
二、康佳集团组织战略目标、组织结构及绩效考核现状3
（一）组织战略目标3
（二）组织结构4
（三）绩效考核现状5
三、康佳集团考核制度5
（一）康佳集团绩效考核目的5
（二）康佳集团绩效考核原则6
（三）康佳集团绩效考核方法6
（四）康佳集团绩效考核周期及考核对象8
（六）康佳集团绩效考核流程：
8
（七）康佳集团考核内容11
四、绩效考核指标体系12
（一）指标体系设计目的12
（二）高级项目主管绩效考核指标体系设计13
（三）采购部主管绩效考核指标体系设计15
（四）采购业务员绩效考核指标体系设计17
五、课程设计总结20
（一）课程设计心得体会20
（二）课程设计总结21
参考文献：
21
一、康佳集团背景资料分析
（一）康佳集团简介
康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。
1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。
1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。
康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。
康佳集团着力于实施“卓越制造工程”，通过资本运营方式，在海内外构建了布局合理的生产经营格局，年总生产能力达2500万台。
康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。
（二）组织规模
康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界100多个国家和地区。
康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。
面向未来，康佳集团正以崭新的形象，以创新为动力，以市场为导向，向现代化的高科技企业目标前进，努力打造一个世界级的中国品牌。
（三）组织文化
表1.1：
康佳集团组织文化表
理念
创新生活每一天
宗旨
质量第一信誉为本
精神
团结开拓求实创新
目标
领先国内赶超世界
口号
员工至亲客户至尊
信念
建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益
风格
我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家
服务承诺
康佳产品遍四方售后服务到府上
康佳素有“广东企业文化摇篮”的美誉，优秀的企业文化是康佳取得快速发展的一个重要原因。
以“团结开拓、求实创新”的康佳精神和“创新生活每一天”的经营理念为核心的康佳企业文化，突出了“以人为本、员工至亲”企业文化特色，强调企业不仅要提供优质的产品，同时也要服务社群、造就员工、追求企业与员工的共同成长，并将各时期的中心工作与企业文化建设结合起来，产生强烈的感召力和吸引力，极大的促进了企业的发展。
二、康佳集团组织战略目标、组织结构及绩效考核现状
（一）组织战略目标
康佳集团自成立伊始就确立了科技兴企的发展战略。
面对强大的竞争对手和日益严峻的市场环境，早在上世纪九十年代初，康佳在国内同行中率先建立了产品技术研发中心，并以先进的研发理念和不断创新的研发体制一步步实践着引领潮流的远大目标。
目前，康佳已在彩电和手机研发领域掌握了诸多关键技术和部分核心技术，并且形成了独特的产品研发优势。
在二十多年的风云际会中，在中国本土乃至国际市场上，康佳公司精耕细作、悉心打造，在全球范围内建立起了体系完备、响应快速的营销网络。
目前，公司在国内拥有80个营销分公司、数百个销售经营部，以及3000多个服务网点。
在国际市场上，康佳通过设立分公司、设置商务代表处、海外建厂，以及建立客户联盟等多种方式，初步形成了能够满足全球化战略的市场运营体系。
目前，公司的海外业务已拓展至南亚、东南亚、中东、澳洲、非洲、欧洲和美洲等80多个国家和地区。
康佳正在以一个世界级电子企业的形象出现在国际市场上。
未来的康佳，以消费多媒体电子、移动通信、信息网络和汽车电子为核心业务，以构建技术领先型的跨国公司为奋斗目标，致力于打造一间业务多元化和市场多元化、具有全球影响力的电子信息产品制造企业，成为具有全球竞争力的强势电子品牌。
（二）组织结构
股东大会
董事会
董事局
经营战略委员会
财务审计委员会
康佳集团股份有限公司
秘书处
职能中心
视讯工程公司
安徽康佳电器有限公司
深圳康佳通信科技股份公司
重庆康佳汽车电子有限公司
数字网络事业部
数字平板事业部
彩电事业部
多媒体营销事业部
国际营销事业部
康佳研究院
图2.1：
康佳集团组织结构图
彩电事业部
重庆康佳电子有限公司
东莞康佳电子有限公司
安徽康佳电子有限公司
陕西康家电子有限公司
牡丹江康佳电子有限公司
图2.2：
康佳集团彩电事业部组织结构图
（三）绩效考核现状
为了督促各部门高效率的完成任务，实现“成为具有全球竞争力的强势电子品牌”组织战略目标，康佳集团制定了企业内部绩效考核体系。
遵循明确化、公开化、差别化、客观考评、反馈的绩效考核原则，采用关键绩效指标考核、图尺度评价、强制分布等考核方法，对集团内部各部门经理以及员工进行绩效考核，考核结果将成为公司发放薪酬的基本依据。
现阶段的绩效考核制度主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
人才是团队的核心，无论在哪些方面，企业要想站的更高，走的更远，必须避不开对人员的考核和激励，所以建立完善合理的考核制度就显得十分重要和必要了。
只有制度完善了，员工工作的主动性和积极性才能提高，建立优秀的企业文化和实现组织战略目标等企业发展目标才不能成为空谈
三、康佳集团考核制度
（一）康佳集团绩效考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
（二）康佳集团绩效考核原则
1、明确化、公开化原则
考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。
同时，考评标准、程序和对考评者责任的规定在企业内部应当对全体员工公开。
2、客观考评的原则
明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。
3、差别化的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有激励性。
4、反馈原则
考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行解释说明，肯定其成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
（三）康佳集团绩效考核方法
1、关键绩效指标法
（1）指标设定：
1）单位指标：
由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准（根据部门目标责任状）。
2）个人指标：
部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
（2）一般员工的指标：
由部门经理根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
（3）绩效评估：
直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。
2、图尺度评价法：
首先给不同的等级赋予明确的定义，然后针对每一种绩效指标按照给定等级予以评价，汇总得到总的评价结果。
表3.1：
绩效得分及比例分布表
评估等级
特优等
优等
甲等
乙等
丙等
丁等
综合绩效得分
100分以上
100-91
90-81
80-71
70-60
60分以下
表3.2：
绩效等级描述表
等级
描述
分布比例
特优等
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。
整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。
0－3％
优等
业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。
7-10%
甲等
工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。
对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。
70％
乙等
工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。
且有真实的资料及证据说明。
10%
丙等
工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项工作.且有真实的资料及证据说明。
7-10%
丁等
工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。
且有确实的证据和事实证明。
0-3％
3、强制分布法
将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进，处罚甚至辞退。
（四）康佳集团绩效考核周期及考核对象
1、考核周期：
康佳集团考核分为月度、半年度和年度考核。
2、考核对象：
企业各部门经理和员工
（五）康佳集团绩效考核的主体
康佳集团员工绩效考核的主体由自我、人力资源部考核小组和主管人员组成。
考核实行人力资源部考核为主，自评和主管人员考核相结合的形式。
1、员工自身：
员工首先就一年来本人的德、能、勤、绩等四方面进行总结，与直接领导人进行沟通，进行自我评价；
2、公司人力资源部考核小组：
主要由人力资源部负责牵头，由人力资源部长任组长，由专门负责绩效考核的专家组成的员工综合考核工作；
3、主管人员：
由部门主要负责人对员工进行考核打分，并与被考核者对绩效考核进行沟通，听取被考核者自我评价，确定最终结果，交予人事负责人。
4、同事互评：
通过平时里与被考核者的交流，探讨，对被考核者有相当一部分的了解，可以给予被考核者较为准确的评价。
（六）康佳集团绩效考核流程：
1、绩效考核一般流程：
表3.3：
绩效考核一般流程表
考核一般流程
内容
步骤一：
数据收集
（1）数据收集人：
被考核人的直接领导人
（2）收集数据的类型：
用以计算被考核人KPI得分的相关数据
步骤二：
填写表格
（1）表格填写人：
被考核岗位的直接领导人
（2）填写表格类型：
（月度、半年、年度）岗位业绩考评表
（3）表格完成后的处理：
考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论
步骤三：
开会评议
（1）会议参加人：
直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。
（2）会议讨论的主要问题：
听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。
讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。
步骤四：
决策反馈
（1）决策反馈负责人：
被考评人的间接领导人。
主要内容：
提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。
（2）后续工作：
安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系等。
2、康佳集团绩效考核具体流程：
（1）月度考核详细操作流程：
表3.4：
康佳集团月度考核流程表
流程
步骤一
数据收集
步骤二
填写表格
步骤三
初步沟通
步骤四
表格提交
步骤五
评估会议
步骤六
核算薪酬
时间
每月5日开始
每月15日前
每月15日前
每月18日前
每月20日前
每月22日前
负责人
直线系统的直接领导人
直线系统的直接领导人
直线系统的直接领导人
直线系统的直接领导人
相应人事负责人
薪酬与费用管理业务主管
工作内容
数据来源：
由财务中心、信息中心送达该部门领导
直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。
表格内容：
被考评人的KPI完成数据与初步评估意见
沟通内容：
直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价
提交对象：
相应人事负责人
召开条件：
出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会
相应职责：
核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与人力资源中心领导审核、发放。
（2）半年考评详细操作流程：
表3.5：
康佳集团半年度绩效考核流程表
步骤
步骤一：
半年考评启动
步骤二：
数据收集
步骤三：
填写表格
步骤四：
表格提交
步骤五：
评估会议
步骤六：
沟通交流
时间
7月15日
7月18日前
7月18日
7月20日前
7月21-24日
7月25日
负责人
人力资源业务主管
直线系统直接领导人
直线系统的直接领导人
直线系统的直接领导人
相应人事负责人
间接领导人
工作内容
发出半年考评工作开始的通知
数据来源：
财务中心与信息中心及其它相关部门（负有送达责任），直接领导人负有催交及搜寻责任。
表格内容：
被评估人的半年业绩数据、初步评估意见。
提交对象：
相应人事负责人
参加人：
直接领导、人事负责人、间接领导等
会议内容：
确定被评估人的最终评估结果，进行排名，提出改进计划等。
与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议。
（3）年度考评详细操作流程：
表3.6：
康佳集团年度绩效考核流程表
步骤
步骤一：
年度考评启动
步骤二：
考评动员
步骤三：
数据收集填写表格
步骤四：
表格提交
步骤五：
评估会议
步骤六：
沟通交流
时间
12月30日
12月31日
1月15日前
1月15-18日
1月18-20日
1月20-23日
负责人
人力资源业务主管
部门领导人
直线系统的直接领导人
直线系统的直接领导人
相应人事负责人
间接领导人
工作内容
发出年度考评工作开始的通知
部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总动员。
各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。
数据来源：
财务中心与信息中心及相关部门的送达；直接领导人的催交。
表格内容：
被评估人的年度业绩数据、初步评估意见。
提交对象：
相应人事负责人
参加人：
直接领导、人事负责人、间接领导人等
会议内容：
确定被评估人的最终评估结果，形成决议。
与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与发展建议
（七）康佳集团考核内容
表3.7：
康佳集团绩效考核内容表
考核对象
考核具体内容
考核指标
指标说明
部门经理
工作业绩
任务绩效
任务指标的完成情况、目标是否达成。
管理绩效
对其部门和下属人员的管理情况，对下属的培育和工作指导的效果，部门士气的高低。
周边绩效
对相关部门的服务结果以及与相关部门的配合情况。
工作能力
部门经理对部门的领导能力。
工作态度
部门经理的工作主动性和工作责任感。
员工
工作业绩
工作质量和数量、工作效率、创新成果等。
工作能力
专业水平、业务能力、组织能力等。
工作态度
员工的工作主动性、工作责任感、工作协作性、工作纪律性、考勤状况（包括迟到早退、忘记打卡、请假次数等）五个方面。
附加分值
（主要针对员工日常工作表现的奖惩记录）
1、警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
2、嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
3、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励.
4、不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
四、绩效考核指标体系
（一）指标体系设计目的
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“集团浪费”，最大限度地消除“集团懒惰”，最好的方法便是设计绩效考核指标体系，明确个体对集团作出的贡献，并将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利用激励手段，正负强化，以提高集团绩效。
一般来讲，根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。
表4.1：
一般企业绩效考核分类表
类型
适用范围
考核特征
考核方式
考核周期及考核人
高级管理人员
总经理
副总经理
以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核
KPI考核
半年；自评，董事会，人力资源部
中层管理人员
各部门主管
总会计师
总经济师
以岗位职责履行
的KPI指标考核
KPI考核
季度；自评，总经理，人力资源部面貌
基层工作人员
采购人员
专业技术人员
销售业务人员等
基于工作职责、工作行为的考核
KPI考核
月度；直接上级，人力资源部,同事，客户
本次课程设计中，我们选择康佳集团高级项目主管、采购部门主管以及采购员三个岗位进行考核指标体系设计。
（二）高级项目主管绩效考核指标体系设计
表4.2：
康佳集团高级项目主管绩效考核指标体系设计表
关键绩效指标
权重
得分
指标大类
指标小类
量化目标
量化说明
工作业绩指标
各项目完成率
100%
优秀——所有项目均按计划完成，效果超出预期（=100%）
8%
40%
良好——所有项目均按计划完成，效果符合预期期望值（>=85%）
中等——所有项目虽按计划完成，但效果不理想（>=70%）
差———部分项目按计划完成，但出现诸多问题（<70%）
所负责项目按计划投入运作
（项目运作率）
100%
优秀——项目计划非常周全，如期投入运作（100%）
6%
良好——项目计划比较全面，如期投入运作，但运作不是很顺利（>=85%）
中等——项目计划一般，短时间延期投入运作（>=70%）
差———项目计划混乱，长时间不能投入运作（<70%）
新项目开发率
100%
优秀——市场调查到位，及时发现并抓住新商机，选择最有利于企业发展的新项目（100%）
6%
良好——市场调查到位，发现新商机，但偶尔会错过最佳项目（>=85%）
中等——市场调查一般，只发现部分商机以至于新项目开发率下降（>=70%）
差———市场调查不到位，不能发现商机，新项目开发率极低（<70%）
集团的销售收入增长率
100%
优秀——销售收入增长率>=50%
6%
良好——销售收入增长率>=30%
中等——销售收入增长率>=20%
差———销售收入增长率<20%
客户平均获利率
100%
优秀——客户平均获利率>=30%
5%
良好——客户平均获利率>=20%
中等——客户平均获利率>=10%
差———客户平均获利率<10%
相对市场份额增加率
100%
优秀——>=50%
5%
良好——>=35%
中等——>=20%
差———<20%
项目运作跟踪分析报告
准确，无遗漏
优秀——所有报告分析准确无误
1%
一般——部分报告分析有误
较差——报告分析中有明显错误
项目的相关文件及可行性报告
准确，无遗漏
优秀——相关文件整理准确无误
2%
一般——部分文件整理有误
较差——文件整理出现低级错误
员工考核与培训
准确，无遗漏
优秀——主动对员工进行及时培训与考核
1%
一般——按照人力资源部门的安排对员工进行培训与考核
较差——员工培训不及时并且培训方向不明确，考核不到位
工作态度指标
敬业精神
出勤率高
优秀——出勤率100%
5%
25%
一般——出勤率>=85%
较差——出勤率<85%
群众威信
上下级反映良好
优秀——上级器重，下级尊重
8%
一般——上下级关系一般
较差——与公司成员相处不融洽，常有矛盾
责任感
项目跟踪到位
优秀——所有项目及时跟进
12%
一般——偶尔询问项目进度
较差——放任项目运行
工作能力指标
基本能力
计划能力
项目前期准备到位
优秀——项目策划周全，任务安排明确具体，责任到人
6%
35%
一般——项目策划一般，具体任务没有责任到人
较差——项目策划粗略，任务安排混乱
应变能力
意外情况及时解决
优秀——及时发现并解决意外情况
7%
良好——发现意外情况但没有及时解决
较差——不能及时发现意外状况
决策能力
决策及时、准确
优秀——决策及时而准确
5%
一般——决策及时但不准确
较差——决策不及时也不准确
谈判能力
与项目投资商谈判
优秀——与项目投资商沟通良好，在获得较大利润的条件下得到投资商的大力支持
6%
良好——虽得到投资商的大力支持，但利润被瓜分
较差——只有极少数投资商支持，并且企业获利较少
调研能力
做出准确的项目调研
优秀——市场调研及时准确
5%
一般——市场调研结果准确但没有时效性
较差——市场调研既不及时也不准确
知识类
管理知识
100%
优秀——企业年度考核书面成绩>=90
2%
专业知识
良好——企业年度考核书面成绩>=80
3%
培训程度
中等——企业年度考核书面成绩>=70
1%
差——企业年度考核书面成绩
<70
（三）采购部主管绩效考核指标体系设计
表4.3：
康佳集团采购部主管绩效考核指标体系设计
关键绩效指标
权重
得分
指标大类
指标小类
量化目标
量化说明
工作业绩指标
确认物料需求
100%
优秀——各部门物料需求确认及时
升级会员 