精益工具实用手册.docx
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精益工具实用手册
2015年5月4日
1、PDCA---------------------------------------1-2
二、价值流程图---------------------------------2-3
三、7S-----------------------------------------3-5
四、QC小组活动---------------------------------5-9
5、鱼骨图-------------------------------------9-10
6、5Y-2W-2H法--------------------------------11
7、TPM----------------------------------------11-12
8、六西格玛（6Sigma）管理---------------------12-13
9、A3报告--------------------------------------13-14
10、目视管理------------------------------------14
11、TWI---------------------------------------14-15
12、标准作业----------------------------------15-16
13、合理化建议--------------------------------16-17
14、一点课程----------------------------------17-18
一、PDCA
PDCA是一种解决问题，持续改善的工具和手段，其具体含义为：
P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查、A（Action）标准化。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
操作的八个步骤：
步骤一：
分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：
分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：
要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：
拟定措施、制定计划；（5W1H），即：
为什么制定该措施（Why）？
达到什么目标（What）?
在何处执行（Where）？
由谁负责完成（Who）？
什么时间完成（when）？
如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：
执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：
检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
步骤七：
标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。
可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：
处理遗留题目。
所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
二、价值流程图
价值流程图：
价值流程图（ValueStreamMapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：
增值和非增值活动。
价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动,记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。
最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
三、7S
（一）Seiri整理:
将区域场所任何物品分为有必要的与没必要的区分清楚，有必要的留下来，没必要的清除掉。
需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨,达到改善工作环境、提高工作效率的目的。
（二）Setion整顿：
把有必要用的物品按规定位置有序摆放整齐，并加以标识，使办公场所整洁明了，物品摆放有序，减少取放物品的时间，以达到提高工作效率、保持良好的工作秩序的目的。
（三）Seiso清扫：
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽，使员工保持一个良好的工作情绪，以达到进一步提高工作效率的目的。
（四）Seikectsu清洁：
维护“整理”、“整顿”和“清扫”的成果。
通过“三不要”和“四清洁”，加强对前三项活动的坚持和深入。
“三不要”即不要放置不用的东西、不要弄乱、不要弄脏；“四清洁”即场所清洁、物品清洁、员工形体清洁、员工精神清洁。
通过开展清洁，使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度，达到标准化、规范化管理。
（五）Shitsuke素养：
每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。
素养是“7S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。
通过素养让员工成为一个遵守规章制度，并具有一个良好工作素养习惯的人。
（六）Safety安全：
彻底排除工作、生活场所的安全隐患，应建立健全各项安全管理规章制度；保障有一个无意外事故发生的工作场所，以保障员工的人身安全，保证工作、生活的连续安全正常的运行，同时减少因安全事故而带来的经济损失。
（七）Saving节约：
提高物品、设备、和资源的利用率，杜绝浪费现象的发生，从而创造一个高效率的、物尽其用的工作场所。
通过合理使用时间、空间、能源最大限度发挥作用，减少浪费、降低成本，从而达到“向自身管理要效益”。
四、QC小组活动
凡在生产经营或工作岗位上从事各种劳动的职工小组，围绕行业中心工作及本企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以提高工作和产品（含服务）质量、降低成本费用和各类物资、能源消耗,提高工作效率和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可以统称为质量管理小组。
QC小组分类：
QC小组类型可分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”、“创新型”等五类。
“现场型”QC小组以稳定生产流程质量、改进产品质量、降费增效、改善工作环境、提高工作效率等方面作为选题范围。
“服务型”QC小组以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益等作为选题范围。
“攻关型”QC小组以解决专项技术关键问题等作为选题范围。
“管理型”QC小组以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平等作为选题范围。
“创新型”QC小组选择以运用新思维、新方法开发新项目的课题。
应如何选择QC小组课题和确定课题名称？
QC小组组建后，首要的任务是选择课题，明确QC小组的主攻方向，以便按活动程序一步一步开展下去。
恰当地选题是QC小组活动取得成效的前提，应该引起QC小组成员和质量管理人员的高度重视。
（一）QC小组活动的课题来源主要有三个方面：
指令性课题、指导性课题和自选课题。
1、指令性课题：
一般由上级主管部门作为一项限期完成的任务，以指令形式下达。
这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要课题，如关系到提高企业技术水平的攻关课题，新技术、新工艺、新材料的推广应用，消除质量通病的课题等。
2、指导性课题：
由企业质量管理部门根据企业中心工作、发展规划中的发展方向、方针目标中推荐的课题，由QC小组根据自身条件选择合适的课题开展活动，是一种上下结合的选择课题方式。
3、自选课题：
由QC小组成员自己发现身边的问题，经过集体讨论统一认识后确定的课题。
可以从以下三个方面来考虑：
（1）围绕企业方针和质量目标在本部门落实的关键点来选题。
（2）围绕生产工作现场存在的关键问题和薄弱环节选题。
针对施工生产实际中出现的关键问题，更应该作为QC小组活动的课题认真加以解决。
（3）围绕用户（下道工序是上道工序的用户）意见去选题。
（二）QC小组的选题范围一般来说没有严格的规定，可以涉及企业各个方面的工作，十分广泛，大致有：
质量、成本、设备、效率、节能、环保、安全、管理、班组建设、服务等方面。
1、提高质量方面的课题。
包括提高工作质量、产品质量、工程质量、服务质量等。
如“提高全现浇剪力墙结构伸缩缝质量”。
2、减少不良损失，增加经济效益的课题。
如“加速盖梁施工，减少周转料费”等。
3、推广新技术、开发新产品方面的课题。
如“无梁楼盖新技术的推广应用”等。
4、改善企业管理，加强贯标认证工作，提高企业素质的课题。
如“加强认证工作，推动三个体系整合运行”等。
5、加强双文明建设，创文明工地的课题。
如“加强施工现场管理，创建安全文明工地”等。
（三）QC小组的选题要点
1、选题宜小不宜大。
开展QC小组活动，要提倡和坚持“小、实、活、新”的原则，“小”就是要“力所能及、实事求是”。
2、要选择能够以特性值表达的课题，并且特性值要有可比性。
如“降低***不合格率”的课题，就要说清楚现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低多少，通过改进达到了多少，可以进行对比。
3、选题要明确，避免空洞模糊。
就是要直接明确解决什么问题，针对性强，使人一目了然。
（四）如何确定课题名称
课题名称的确定要简洁、明确、针对所要解决的问题，不可抽象。
一般可按以下方式确定：
XX OOO AA
XX：
结果如何——指提高或降低、增大或缩小、改进或消除。
OOO：
要解决的对象——指产品、工序、过程、作业的名称。
AA：
要解决的问题——指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。
设定课题名称举例：
“提高预埋件安装质量”、“降低商品住宅竣工后的用户改造率”等。
（五）常见问题
1、课题过大、过空，或课题名称“口号式”。
如“确保西格二线应急信号工程顺利开通”。
2、课题名称太长，不精练。
如：
“开展QC小组活动 确保西格二线 区间ZPW-2000A调谐区设备安装质量”。
3、把活动中采取措施或现状调查后找到的主要问题直接写进课题。
如“控制铜管铜钎焊质量，确保给水管道安装一次验收。
4、课题与报告的内容差距较大。
五、鱼骨图
鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。
鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。
其特点是简捷实用，深入直观。
它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。
在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。
鱼骨图的应用步骤为：
1、查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；
2、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
3、把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
4、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
5、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；
6、针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题），当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
举例：
通过该图分析，可以看出影响进度的主要原因：
1、由于员工操作经验不足，导致翻枪频繁，动作重复，浪费时间及体力
2、挤胶时间过长
3、焊点质量及排布要求高
4、夹具设计上的局限性
其中1、2条为主要改善方向。
六、5Y-2W-2H法
5Y（why）就是连续地问5个为什么；2W（When、Where）指问题在“什么时候”和在“什么地点”发生；2H（How、Howmuch）是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。
通过5Y-2W-2H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。
需要指出的是虽然这种方法被称作5Y，实际上所问的为什么可以少于或者多于5个，一个原则就是直到找到可能的根本原因为止。
七、TPM
TPM源于“全员质量管理（TQM）”.TQM是爱德华德明博士对日本IQlk产生影响的直接结果。
TMP最初的含义是“全员生产保全（TotalProductiveMaintenance）”,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的本质得到根本改善。
利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。
其具体含义有下面4个方面：
1、以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2、从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系。
3、从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4、从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
八、六西格玛（6Sigma）管理
六西格玛（6Sigma）管理是一项以顾客为中心、以数据为基础、以几乎完善无瑕为目标的管理理念。
其核心是通过一套经统计科学为依据的数据分析、测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在动作能力方面达到最佳境界。
六格西玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
为了达到6Sigma，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进。
现已形成一套使每个环节不断改进的简单流程模式：
界定、测量、分析、改进、控制。
实施步骤
1、定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源。
2、测量---定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。
3、分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。
4、改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
5、控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。
九、A3报告
A3报告（A3Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。
A3报告是一种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。
如何写A3报告？
1、列出引发问题的可能的原因，接着缩小到只剩下3个最可能的原因；
2、挑选其中一个原因进行深入调查，以判断这是不是引导至根本原因的一个原因；
3、分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头；
4、在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案；
5、将问题分析，起始状态，目标状态以及执行计划填写在一张A3纸上。
十、目视管理
就是将企业各种信息利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示在眼前，让人们一目了然。
一看就明白，依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。
举例：
十一、TWI
TWI（TrainingWithinIndustry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训。
TWI主要内容包括：
工作教导（JI）——使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；
工作改善（JM）——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能；
工作关系（JR）——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。
工作安全（JS）——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。
举例：
十二、标准作业
标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。
标准作业的三要素
1、节拍时间
所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。
它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。
2、作业顺序
作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。
它是实现高效率的重要保证。
3、标准手持（即标准存活量）
标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。
十三、合理化建议
企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。
公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广，这种系统地处理员工提案的方法，被称为“改善提案制度”。
参与提案要注意以下几个事项：
第一，要注意提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；
第二，要注意把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；
第三，要注意解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；
第四，要注意改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。
十四、一点课程OPL（OnePointLesson）
是一种在现场进行培训的教育方式。
进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。
OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训。
单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。
所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。
OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。
OPL作为一种特殊形式的在职训练（OJT，OnJobTriaining），它有几个要求：
1、课程内容：
只有一项，所以叫“OnePoint单点、一点”。
内容一般包括：
设备结构知识、设备污染源控制方法、清扫困难源改善方法、故障隐患及安全隐患的解决方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改善提案或合理化建议等。
2、教材：
只有一页。
要图文并茂。
OPL课程一般是利用班前会较短的时间来完成培训过程的，所以编辑者编辑教材时，必须简单明确、条理清楚、字体整齐、能够让人一看就清楚。
所以有图片来展示就基本是OPL课程基本模式。
3、课程开发者：
现场人员，而不是专业的企业讲师。
OPL是全员参与设备保养的一种形式，而不仅仅是一种训练形式。
所以OPL与改善提案（合理化建议）一样，是提升企业员工参与精神的一种方法。
4、课程讲授者：
一般为课程开发人员。
自己选课题、自己开发课程、自己讲解课程。
为了让一般员工也有勇气进行讲解，让OPL训练的时间为10分钟左右，原因之一就是便于一般员工进行备课。
在企业推行OPL活动的初期，一般是由一些现场管理人员、工程师、技术员等来主写和主讲。
以此来积累经验和示范带头，逐渐带动一般员工参加到OPL撰写和培训中来，实现全员参与OPL的目标。
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