项目工经部工作总结.docx

项目工经部工作总结.docx

《项目工经部工作总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目工经部工作总结.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目工经部工作总结

项目工经部工作总结

篇一：

项目部经营工作总结

一、工程概况

大唐彬长发电厂鸭儿沟水源工程位于长武县冉店乡上孟村，西距长武县15km，是以工业

供水为主的小

（1）型水利枢纽工程，水库大坝为碾压式均质土坝，总库容为750万m3，枢纽

由调蓄水库、泄洪洞、入库管路、泵站、引水低坝等建筑物组成。

项目部主要承担水库大坝、

出入库管路、泄洪洞及放水塔的施工任务。

水库大坝为碾压式均质土坝，坝顶高程926.00m，最大坝高66m，坝顶长181m，宽6m。

泄洪洞布置在大坝右岸，全长约571m，由进口控制段、放水塔段、洞身段、出口挑流段

组成。

进口段设放水塔，塔内设事故检修闸门和弧形工作门各一扇。

进口闸底板高程893.426m，

塔顶高程为941m。

塔后接钢筋砼无压洞，洞身为城门洞型，长度为520m，底坡i=0.05125，

衬砌厚度0.5/0.6m，衬砌后断面为4.0×5.273m（宽×高）。

该工程中标合同价格为4055万元（不含引水低坝工程）。

合同签订工期为2007年10月

17日至2008年12月31日。

合同主要工程量有土方开挖15.36万m3，石方开挖11.42万m3，坝体填筑82.28万m3，

砼浇筑1.8万m3，帷幕灌浆4057m（其中包含充填灌浆450m），固结灌浆3030m，回填灌浆

3448m2，钢筋制安723.8t。

合同主要阶段性工期为:

2008年5月30日具备供水条件,2008年12月31日工程竣工。

二、项目总体经营情况截至今年11月底，我部实际完成产值3306.7万元（含基础处理公司产值116万元，安

装公司产值11万元）,累计完成工程产值3516.7万元（含合同外项目），占计划完成产值的

143.8%，主要完成工程量有：

土方开挖19.07万m3，石方开挖23.82万m3，喷护砼4906.50m3，

砼浇筑10700m3，钢筋制安686t，坝体填筑87.86万m3，帷幕灌浆4500m。

本年上缴项目管

理费181万元，累计上缴管理费201万元，设备租赁费已足额上缴。

截止目前，职工、民工工资发

放至11月份，四金已足额上交，分包工程项目结算至10月底，做到了不拖欠分包工队工程

款。

三.项目管理情况

1.施工进度及主要阶段目标完成情况年初项目部紧紧围绕业主“五月底达到供水条件”这一要求，精心组织、科学施工，顺

利于2月25日实现上游围堰截流，导流排水管于3月13日顺利试水成功投入使用，为大坝

主体施工创造了良好的条件。

整个3月份捷报频传：

3月1日大坝上游基础通过业主、设计、监理联合验收；3月8日大坝土方填筑开始施工；3月17日结合槽第一块砼开仓浇筑；3月20日坝基帷幕灌浆开始施工；3月27日大坝下游坝基通过联合验收，反滤料填筑施工开始进行。

在坝体填筑及泄洪

泄洪洞施工过程中，项目部不断地加大管理力度，紧密结合工程实际情况，加强职工思想教

育，充分调动党员干部及广大职工的积极性，增强集体凝聚力和战斗力，在工地上掀起了两

个阶段“劳动竞赛”大干热潮。

在各方的支持和关怀下，泄洪洞于4月14日仅用105天全线

贯通，渡汛断面填筑于5月25日提前6天达到计划895m高程，坝体填筑在11月10日提前

5天实现大坝封顶目标。

2.施工管理情况

面对紧张而繁重的施工任务，项目部主要从四个方面加大管理力度,确保节点施工任务完

成。

1、不断优化施工方案，科学合理安排施工

由于工程前期受征地等问题的影响，工期严重滞后，导流工程与大坝基坑开挖不得不平

行施工，为了解决好基坑开挖期间的导流问题，项目部技术人员通过勘查现场地形，收集流域水文资料，大胆提出了对原设计坝基砼涵管导流方案

进行调整，改为临时导流管两期抽排方案，并多次邀请局、公司专家赶赴现场指导、论证，

导流抽水系统经过20余天的紧张施工，于3月13日顺利实现了通水并投入使用，为大坝主

体施工创造了良好的条件。

在泄洪洞洞身砼衬砌施工中，为了确保衬砌施工做到优质、高效、业主满意，项目部对

原计划的施工方案进行了大调整，将原来钢木组合拼装支模方案和钢模台车施工方案进行了

对比，从工效、安全、质量、经济性和工期要求各方面进行综合比较后果断决策，立即联系

模板生产厂专业人员在工地现场组织加工了两套钢模台车，迅速投入到洞身衬砌施工中，大

大提高了衬砌施工工效，平均每天完成一段（10米）洞身砼衬砌，侧墙及顶拱砼浇筑仅用了

60天就全部完成，同时，洞身砼衬砌外观质量也做到了光洁、美观，得到了监理和业主方的

一致好评。

2、精心编制施工进度计划，科学组织人力资源，确保生产任务顺利完成为确保完成年度任务目标，项目部立足项目从社会上外聘部分人员增强现场施工管理人

员、技术力量；为了完成高强度的施工任务，项目部工程技术和管理人员通过不断的学习、

总结，精心编制施工进度计划，细化施工任务到各部门、各工作面，落实责任到人；合理组

织人力、设备，明确奖罚措施，高效、快速组织施工。

每周通过召开生产例会，加强对各项

生产任务目标的检查、督促、落实和协调，对未完成计划任务的作业及时分析原因，提出解

决办法予以补救。

特别是加强现场管理力度和沟通工作，做好各项施工的准备工作，加强现

场管理，灵活安排劳力、机械，及时解决施工中出现的问题，避免出现返工和窝工现象。

3、积极及时开展劳动竞赛活动，确保阶段施工任务按期完成项目部围绕业主“五月底达到供水条件”这一要求，积极开展劳动竞赛，针对本工程施

工工期紧、工程量大的实际情况，为按期保质保量完成施工任务，项目部从2007年12月1

日起成功开展了“大干五十天，确保3月1日开始筑坝”为主题的第一阶段劳动竞赛活动；

并在2008年4月1日开始在全工地又开展了以“大干六十天，确保5月底达到供水条件”

为主题的第二阶段劳动竞赛活动，两次活动充分调动全体干部职工的生产积极性，大大增强

了团体的凝聚力和战斗力，在工地掀起了大干热潮，特别是在大坝填筑施工中，全体职工以

极大的热情投入到生产中，斗严寒，战酷暑，经过249天的顽强拼搏，大坝填筑施工于11

月11日提前5天顺利实现封顶目标，坝体土方填筑最高月强度达到了17.88万m3，最高日

填筑强度达8200m3，创造了均质土坝填筑新纪录。

4、实行项目部领导负责制度，进一步强现场施工管理实行以项目部领导及各部门负责人分片区负责值班的制度，及时解决施工中出现的问题，

加强现场管理，灵活安排劳力、机械，加强沟通，做好各项施工的准备工作，有力地促进了

生产。

（二）合同经营管理

1、分包合同的管理情况项目部严格执行《中国水电建设集团十五工程局有限公司工程施工分包管理办法》，所有

分包合同按照分包管理办法的要求逐级上报审批，本年度大坝结合槽砼及放水塔施工合同、

泄洪洞施工支洞施工合同、大坝护坡砌石施工合同已按规定向公司经营管理部上报了分包立

项申请表和分包合同报审表、分包合同评审记录表并已通过审批。

目前对下分包项目12项，

其中工序分包合同10项，项目分包合同2项，已全部签订了施工分包合同。

每项合同签订后，

项目部组织各部门负责人进行分包合同交底。

每月25日及时对分包队伍进行结算；对每个协作队伍建有合同及结算资料档案，在工程施工过程中

按照合同条款要求进行管理，并定期进行评审，保证合同的履约情况，对不能满足工程要求

的队伍及时进行清理。

分包单位总体上能够按照合同的规定，认真履行其职责，并能满足工

程进度、质量、安全、文明施工的要求，所有项目分包队伍均在现场建立了办公场所，并能

够遵守项目部制定的各项管理制度组织施工。

截至目前所有分包队伍结算办理至10月底，工

程款做到按月支付，绝不影响现场施工。

2、工程结算情况

按照业主的经营管理办法，各施工单位每月上报工程进度月报表，业主根据月度产值完

成情况支付进度款，工程结算在竣工前统一办理，因此截至目前项目部未与业主办理工程结

算。

3、成本管理情况

项目部在开工初就根据本工程实际情况对所有价号进行分析，编制了计划成本，并在引

进外协队伍过程中，完全按照计划成本进行承包，目前对下承包价号共计24个，其中坝基砼

喷护由于预算砼配合比与实际配合比存在差异，导致承包价比现成本价高；大坝浆砌石施工，

由于原材料（片石、砂子、水泥）及人工费的上涨，导致对外分包单价高于原投标价，项目

部根据实际市场价格调查后对浆砌石单价进行了调整。

4.设备管理情况

项目部设立专管人员，健全岗位责任制，坚决执行持证上岗制度，加强对机械设备的日

常保养、例行保养、定期强制保养及维修工作检查。

建立设备台帐、履历书，认真填写每台

设备运行记录，加强对新上岗人员的岗位培训，健全机械使用制度，制定了《机械设备管理

规定》，各类机械使用按章执行，推动机械设备管理工作走向正规化。

5.工程质量管理情况篇二：

2014年经营部工作总结2014年*****项目经营部工作总结2014年我部紧密围绕项目部大干中心任务，认真落实部门职责及目标，坚持团结拼搏、

求真务实、开拓创新。

以前辈们的先进管理经验为基础，不断探索发展新路线，努力创建具

有高铁特色的经营管理模式，为分局开拓铁路市场打下夯实的基础。

在过去的一年中紧跟公

司建设发展的步伐，积极响应分局发展目标，扎扎实实的开展项目经营工作，以分局利益发

展为前提，项目发展为主导，积极响应公司及分局分包管理办法，主抓成本控制，细化合同

管理，协调队伍稳定等工作，为项目部发展奠定夯实基础，今年工作总结如下：

一、项目部各项指标及完成情况2014年项目完成产值00000万元，累计完成产值00000万元，2014年对上办理结算00000

万元，累计对上办理结算000000万元。

2014年对下办理结算0000万元，2014年上缴公司

及分局管理费00000万元，贡献率指标为完成00000，费用上缴率指标完成00000。

其中2014

年分包成本00000万元，自营成本00000万元，项目部管理成本00000万元，实现毛利00000

万元，毛利率：

00000。

二、项目概况及完成的主要经营工作项目概况：

*****专线xczq-**标段，正线全长31.8km，桩号为dk152+500～dgk184+300,

施工地点在********内。

中标施工单位为*******8，中标金额为****亿元，合同总工期为48

个月。

我公司作为切块分包单位承担合同额21%左右的施工内容，主要包括两座桥梁及两座

隧道线下土建工程施工，切包合同价款4.68亿元，施工工期41个月（2012年12月1日～2016年4月30日）。

2014年经营部日常主要完成：

对上结算按季度办理5次，对下结算按月办理12次，完

成1次《建造合同》的调整，完成4次《经济活动分析报告》，变更立项22项，累计变更立

项44项，完善了综合管理系统及经营子系统的信息录入工作，按时按质完成了项目领导安排

的其他日常工作。

2014年经营部其他完成：

1.完成了*****亏损报告的处理及****施工成本的测算工作。

2.完成了****甲供材料供应单价的测算工作。

3.针对****施工亏损情况并以报告形式上报分局，得分局批复后按分局批复文件处理

*******亏损报告并签订补充协议。

4.完成了****桩基亏损报告的处理及桥梁桩基施工成本测

算工作。

5.完成了节段预制拼装梁的成本测算工作。

6.完成了***ⅱa变更的概预算工作及与

设计、业主协调ⅱa变更工作。

三、经营管理中存在的问题及措施项目经营管理中存在的问题：

1.项目部经营人员匮乏，全面的施工成本掌控较少，项目

管理人员经营意识淡薄，施工成本记录资料欠缺，造成对架子队现场施工成本的难以掌控，

对后期竣工结算工作影响较大。

2.项目部组织的经营培训学习时间较少，经营人员能力提升

缓慢且全面性较差，造成遇大事将会捉襟见肘。

项目经营管理对存在问题的措施：

1.加强项目经营人员的培养工作，将培养经营人才建

设放在首要任务。

2.加强项目管理人员经营意识，增加全体职工使命感。

端正工作态度，实

事求是，统一思想，将项目发展放在工作首位。

四、2015年经营工作重心2015年将是****由大干阶段进入尾期工程的阶段，项目部***特****8将在2015年的中

旬完工，经营部也将面临又一大考验，能否渡过此次考验将决定项目部的成败与否。

因此2015

年的工作重心为：

1.****8**的施工成本测算工作及与竣工结算工作。

2.解决分包商上报的亏损补偿报告及

索赔报告。

3.根据实际情况调整《建造合同》。

篇三：

公司经营中心2015年工作总结公司经营中心2015年工作总结公司经营中心xx年年工作总结二〇〇七年，工程经营中心各项工作开展顺利、发展平稳，相继克服了公司搬迁、人员

调动等不利因素的影响，实现了平稳过渡。

工作环境得到了根本改善，办公设备得到了全面

更新，经营实力进一步提升，为下一步的投标工作奠定了坚实的物质基础和良好的人才保障。

一、二〇〇七年的工作业绩

1、顺利完成了公司的各项编标业务

（1）圆满完成各项投标、资格预审文件编制经营工作的系统性很强，从项目前期的跟踪、资格预审文件的编制，到标书的编制、递

交，直至中标上场，每个环节都紧密联系、有机结合，需要付出大量的劳动，它既具有严格

的时限性，又具有强烈的不确定性，任务超负荷、工作情况失衡的情况时有发生。

在本年度，经营中心在各级领导的大力支持下，在各兄弟部门的积极协助配合下，经过

全体人员苦心奋战，相继完成了35个项目、54个标段投标项目和45个项目、65个标段的资

格预审文件编制任务。

在整个投标过程期间，经营人员经常不分昼夜、加班加点，不计个人

得失，舍小家为大家，顺利完成了集团公司和公司本级安排的编标任务，为实现每个投标文

件顺利递交，为公司的经营工作出应有的贡献。

（2）实现了良好的经营业绩在本年度，共有11个项目中标，累计实现承揽额万元。

具体情况如下：

一是从行业

划分的角度分析，铁路项目中标4项，计万元，占承揽任务总额的%；路外项目中标7

项，计万元，占承揽任务总额的%；公路项目中标2项，计万元，占承揽任务总额的%；地方铁路4项，计万元，占承揽任务总额的%；

市政项目中标项，计万元，占承揽任务总额的%。

二是从中标规模分析，亿元以上

项目项，计万元，占承揽任务总额的%；1亿元以上项目项，计万元，占承揽任

务总额的%；1亿元以下项目项，计亿元，占承揽任务总额的6.81%；三是承揽主体的角度分析，自揽7项，计万元，占承揽任务总额的%；集团公司调配

项，计亿元，占承揽任务总额的%；，本年度的中标项目在降造幅度和收益上，基本杜绝了先天亏损的情况发生，保证了公司

经营成果稳定发展。

2、积累了丰富的重大项目投标组织经验本年度的投标项目分布很不均衡，年初年末投标项目少，中期投标项目过于集中，呈现

两头小中间大的情形，曾一度有近二十个项目同时编制的情况出现，并且编标场所分散，人

员分散在广州、太原、西安等地，给经营工作的组织协调造成了很大困难。

经营中心人员在

中心领导的带领下，克服了重重困难，科学安排、精心组织，确保了每个标书文件顺利递交，

为同时编制大量标书文件的组织安排积累了经验。

在本年度中，曾数次进行了大型铁路项目

和公路项目的投标活动，整个工作中需要把项目部抽调人员、公司相关部门、集团公司相关

部门及其他公司人员有机组织在一起，涉及的范围广，对工作要求标准高，尤其是正在编制

的京沪铁路这项举世瞩目的工程，更极大地锻炼了经营人员的组织协调和业务能力。

3、增加了新血液，经营工作平稳过渡本年度经营人员的工作调动相对频繁，其中有商务部两人、施组部两人、中心副主任一

名先后因工作需要被安排到其他岗位，暂时造成了经营工作衔接紧张。

为补充新生血液，增

强经营力量，并适应公司在国际标方面的人才需求和未来海外市场的发展，经营中心从公司

项目部精心选拔了三名优秀的技术干部到清华进行了英语和商务方面培训。

三名学员在学业

完成后，中心根据各自特长及工作需要，分别补充到了相应的部室，迅速投入到一线工作。

在工作中，老同志充

分发挥传、帮、带的作用，毫无保留地帮助新同志，使他们迅速适应当前工作，成为公司经

营战线的一名尖兵，确保了经营工作的平稳过渡。

4、基础资料逐步规范基础资料是企业的一笔无形财富，具有一定的继承性和发展性，经营工作的发展和完善

在一定程度上也体现在基础资料的积累上。

完善的基础资料能够确保在投标过程中发现问题

有前瞻性，处理问题有参照性，解决问题有针对性。

本年度经营中心一直着力加强基础资料

的建设工作：

商务部主要是加强资料库的建设，不断对人员、业绩、资信资料进行了补充、

更新，确保在投标过程中使用；在具体办理各项外部事务上，办事流程更加合理，使出现的

问题能迅速得到处理。

报价部人员在提升个人业务水平的同时，不断对报价清单、开标记录

及时归档整理，初步掌握了不同区域、不同类别工程项目的准确报价。

施组部在对常规施工

工艺进行归类总结的基础上，加强了客运专线、高速铁路、轻轨方面施工的积累，确保日常

编标使用。

二、二〇〇七年度的工作分析二〇〇七年度工作中出现的不足，在经营成果上表现为路内路外项目发展不平衡，过分

依赖铁路项目承揽，路外项目的承揽显得单薄，与其他兄弟单位相比有一定的差距。

从我们

经营工作自身分析这种差距，具体存在着以下几个方面的工作需要改进：

1、人员更替过快，削弱了工作连续性和继承性。

由于生产规模扩大，为充实施工一线，并尊重个人意愿，经营中心先后有五人进行了工

作调动，分别为施组部两人，商务部两人及常务副主任一名，客观上为经营工作的进一步开

展造成了一定的困难。

经营工作的系统性很强，每个环节都有机联系在一起，人员的变动会

使原有的平衡被打破，新的平衡状态尚未形成，在一定程度上削弱了经营工作的系统性。

另

外，经营工作的业务性和经验性比较强，合格的经营人员需要经过长期的积累和实践，刚接

触经营工作的

篇二：

中铁项目部年度工作总结

篇一：

项目部年终工作总结

中铁十三局集团有限公司昆明轨道交通首期工程土建六标项目经理部

2010年年终工作总结

硕果累累的2010年已悄然过去，充满希望的2011年已然来临，在这年终岁末之际，我们怀着激动的心情总结过去，展望未来。

现将昆明轨道交通首期工程土建六标项目经理部2010年工作总结如下：

一过去工作回顾

1、完成工程量及产值

昆明轨道交通首期工程土建六标自2010年4月30日开工，到现在已经8月，在有限公司大力支持和地铁分公司领导的具体指导下，经过项目部全体员工共同努力，目前已经完成合同工程产值1.8亿元，项目高架桥及明挖段建筑物已经全面进入尾工阶段，晓东村车站工程已进入施工高峰，按项目部计划实施情况，对确保明年1月20日华洋段主体前三段完工、盾构机下井的阶段目标、明年6月底晓东村洞通目标实现项目部充满信心。

2、进度控制

昆明市轨道交通首期工程土建六标计划工期为18个月，2010年4月份进场，由于前期交通疏解、管线调查迁改、工地围挡封闭施工耽误了不少时间，5月中旬才逐渐进入正常施工。

9月份业主提出彩云北路主体工程必须要11月份完工，此工期要求比设计工期提前了4个多月，工期压力非常大。

为此，我们在确保安全、质量和工期目标并兼顾经济成本的前提下，制定了一系列的措施并付诸实施，提前完成了任务，受到了业主的一致好评。

我们的整个工程分为4个工区，各个工区平行施工，从目前情况看，劳动力投入和周转材料使用调配等基本处于合理状态。

我们所担负的土建六标工程具有艰巨性和紧迫性，政治影响力很大，而且大部分技术人员是新学员，但我们没有退缩，克服工期一紧再紧，连雨天气不利于施工，交通疏解难等问题，经过3个多月的艰苦奋战，于11月17日完成高架段主体工程施工、11月23日完成路基段主体工程施工、11月27日完成明挖段主体工程施工，提前完成了业主提出的节点工期目标任务。

使得十三局土建六标走在了昆明轨道交通首期工程各施工标段的前列，得到了业主的高度好评，为集团公司争得了荣誉。

在此过程中，新学员们刚刚步入社会，就投入到高度紧张的施工中，而且表现出了吃苦耐劳的精神，没有辜负领导的期望，在此提出表扬。

同时，对以副经理孙宏卫为首的各工区负责人坚守岗位，兢兢业业，功不可没，值得称赞。

3、质量安全工作

（1）我们始终坚持质量第一的原则，严把质量关，从思想、组织、技术、施工、检查程序、检测手段等各个方面制定出各项工程创优措施，使全部施工人员明确质量目标。

在施工过程中，自觉接受监理工程师的监督。

严格实行“三检”制度，并制定出台各种质量管理办法和保证措施，并定期不定期地进行质量检查，制定相应的质量处罚条例，执行奖罚措施。

现场实行工区管理，每工区设置技术员三人，24小时轮流值班，确保现场技术指导工作到位，严格控制每道工序，严格按照规范施工。

到目前为止，我们施工完成的工程实体均经监理、业主、质检站多方一次验收合格。

在整个工作过程中，以总工王利强为主的相关人员，付出了不少心血，在此提出表扬。

（2）项目部本着“安全第一、预防为主”的方针，严格按照规范要求及昆明市地方要求，对现场安全生产、文明施工采取规范化管理；严格按照要求对施工临时用水用电、文明施工进行统一布置，加大对安全工作的投入。

成立了以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，对安全生产全面负责，项目部与各施工队签订了安全生产包保责任状。

各项安全措施随着施工进度的开展逐步落实，完成了对高架桥、smw工法桩、地基加固、钻孔灌注桩、咬合桩、钢筋加工、喷锚作业工班等已进场人员的“三级安全教育”，教育记录完备；分别对从事不同

分部工程作业人员及电焊、电工、设备操作人员等特殊工种人员进行了安全技术交底，坚持日常安全检查制度，对重大危险源进行评估，对存在安全事故隐患的单位及时下发整改通知书，并检查整改结果。

对重大设备由专门检测机构进行检测，加强对重大设备的日常检查及维修，加强施工用电的检查，安全警示标志齐全，宣传标语醒目。

使所有管理人员都清醒地认识到，具备安全的作业环境是干好一切事情的前提和保障，而且也是是否能完成其他各项指标的前提和保证，管理者的安全意识有明显的提高。

在业主及昆明市安监站等单位组织的安全大检查中多次名列前茅，得到有限公司、地铁分公司、昆明轨道公司和昆明市政府及各相关单位的一致好评，经轨道公司推荐我项目为昆明市安全文明工地并上报昆明市安监站。

为了项目的安全工作，尹德君部长付出了艰辛的劳动，是值得我们大家学习的。

4、变更索赔工作

（1）工程部仔细阅读图纸，严格执行图纸变更审批制度，尽可能减少图纸中不必要的成本投入，并通过技术上的优化提出一些合理化的方案。

（2）对于施工过程中出现的一些技术变更，组织大家进行技术分析，选择最经济的、最可行的变更方案。

严格按照工程变更签证程序执行随