项目部责任成本管理办法.docx

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项目部责任成本管理办法

项目经理部

责任成本管理办法

第一章总则

第一条为加强项目成本管理，实现预期毛利，跟据公司下发的《项目建设管理规定》和局《关于印发集团工程项目责任成本管理办法的通知》（四工经[2013]71号文）精神，特制定本办法。

第二条项目责任成本管理是指项目在合同履行过程中，管理者对责任范围内的各项可控成本，采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成成本预期目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。

第三条通过项目责任成本管理，树立成本预算为尊理念，把全面预算管理转换为扎实的成本预算管理，注重成本节超指标，从方案预控、外包管理、物资管理、设备管理、工期质量安全管理、综合管理等环节，全面堵塞成本失控和效益流失。

第2章组织机构及职责

第四条为加强责任成本管理，严控各项成本费用支出，经理部和工区分别成立以经理和工区长为组长的责任成本领导小组，全面负责成本管理工作。

第五条主要职责

（一）经理部层面

1.按照公司《项目管理规定》和局相关文件要求，通过成本信息V2.0系统、责任成本执行情况检查、责任成本核算等手段，加强工区责任成本监控。

当实际成本与责任成本发生偏差时，按偏离程度，及时下发成本管理告知书、预警书或督办书，协助工区分析原因，并督促限期纠偏整改。

2.从施工方案优化、劳务分包管理、物资设备管理等方面入手，加大对工区的责任成本执行情况的监督、检查，严控各项成本费用支出。

3.参与主体工程施工方案和临时工程方案评审，严控大临措施费投入。

4.对工区之间的周转料、机械设备等生产资源进行调剂，避免资源浪费，降低成本支出。

（二）工区层面

1.全面落实局、公司和经理部责任成本管理的相关要求，通过成本预控、过程管控、成本核算等手段，自我诊断、自我控制，发现问题并及时纠偏。

2.加强劳务分包、物资采购、机械设备等管理，切实降低工程直接成本。

3.牢固树立“方案决定成本”理念，在保证安全、质量和工期的前提下，通过方案评审，选择方便施工且成本投入较小方案，减少施工措施费投入。

4.根据局、公司临建标准，合理规划、修建临时工程，在满足使用功能的前提下，尽量压缩临时工程费用。

5.切实调动管理人员积极性，压缩定员定编，加强现场经费管理，使非生产性开支控制在局和公司下达的现场经费预算目标之内。

第三章责任成本预控

第六条项目进场后，在充分进行施工调查的基础上，编制责任成本预控书，作为公司责任成下达前成本控制的依据。

通过编制责任成本预控书，策划分析项目的预期成本支出、计算项目的预期盈利、明了员工的可望收益，激活项目主动实施责任成本管控措施的目的。

（一）编制依据

1.施工图纸、合同价款分劈；

2.公司审批的施工组织设计；

3.施工现场实地调查；

4.营销交底；

5.局和公司“一定编、两定员”相关文件、通知。

（二）编制要求

1.工区在项目进场3个月内完成责任成本预控书的编制，报经理部和公司审核后，作为公司责任成本预算下达前控制成本的依据。

责任成本预控书编制要求真实、准确，操作性强。

2.经理部对工区的责任成本预控书进行审核，确保预控书层次分明、条理清晰、内容细致、不重不漏、依据充分，有合理的保证实现措施。

（三）编制方法

预期收入以经理部下发的合同价款分劈为准，预期成本由直接工程费、大临措施费、责任费用和税金组成。

1.直接工程费：

合同分劈工程量乘以工程实体消耗的工料机成本汇总所得。

2.大临措施费：

根据施工方案和公司审批临时工程数量，按相关计费标准，计算临时工程费和施工措施费。

3.责任费用：

结合公司下达的现场经费预算，按工区定员人数乘以合同工期，再乘以公司核定的计费标准（管理人员15000元/人·月）来计算现场经费，另外三工建设按5000元/人计列，办公费按150元/月·人计列，指挥车辆按10000元/月·台计列。

4.税金：

预计收入乘以相应税率。

第四章责任成本分解

第七条公司责任成本目标下达后，工区要对公司下达的责任预算进行细化分解，结合工程发包模式，分解至每个工号，甚至每道工序，报经理部和公司审批后，作为施工过程责任成本控制的依据。

（一）责任成本分解的目的

责任成本分解的目的是通过责任成本分解，将公司下达的责任成本预算由清单模式转换为劳务分包模式，使责任成本执行过程中的成本节超一目了然，便于核算分析，通过及时纠偏整改，确保公司下达责任成本目标的实现。

（二）责任成本分解的原则

责任成本分解的原则是分解后的预期成本必须在公司下达的成本目标之内，禁止超成本目标分解。

（三）责任成本分解的偏差处置

1.将现场实测实量数量与公司下达的责任成本预算数量进行对比，找出量差，分析原因并提出解决措施。

2.将项目实际发生或预计成本单价与公司下达的责任成本预算单价进行对比，找出价差，分析原因并提出解决措施。

3.将现场拟投入的临时工程和措施费用与公司下达的责任成本预算给定的大临措施费目标对比，找出差异，分析原因并提出成本节约措施。

4.将测算的拟投入现场经费与公司下达的责任成本预算中责任费用对比分析，结合公司下达的现场经费预算，提出现场经费的控制措施。

第五章责任成本信息化

第八条为加强责任成本管理，强化过程控制，实现责任成本信息化管理。

合同分劈完成后，向局申请V2.0系统账号，制订V2.0系统实施计划，并在一个月内达到上线支付条件，项目所有合同、结算、支付、核算必须在系统上完成。

第九条成本信息V2.0系统突出了以成本管理为核心的管理理念，通过六大功能实现项目成本管理步入程序化和规范化的轨道，使项目成本时刻处于监控状态，真正实现了后台管前台。

第十条成本信息V2.0系统实现了工程数量控制、劳务结算控制、劳务扣款、收入组织、资金支付和成本核算等功能。

（一）工程数量控制。

系统以清单管理为主线，通过清单数量、施工图数量和结算控制数量的“三量”对比，使验工计价、劳务结算、工程决算的总控数量清晰，杜绝项目超量结算。

（二）劳务结算控制。

在系统进行劳务结算时，结算工程量勾选收方数量并受总控数量控制，结算单价直接取自合同审批单价，避免了人为调整结算单价和超量结算。

（三）劳务扣款。

系统默认结算前必须先完成主材核算和扣款流程，主材消耗数量自动生成，只有完成核算和扣款后，才能进入结算流程，通过结算倒逼核算，确保各项扣款及时扣回。

（四）收入组织。

通过录入的变更索赔策划和台帐，可及时了解项目变更索赔进展，通过验工计价分析对比，可以实时掌握项目超前滞后计价情况，加强了收入组织的过程控制。

（五）资金支付。

系统通过资金支付后台实时审批功能，控制资金支付比例不均衡而引发的纠纷和过程超付款，规避了合同风险。

（六）成本核算。

根据系统自动生成的劳务成本量、价对比，主材消耗、成本核算等数据，可实时监控项目责任成本预算执行情况，出现偏差及时预警，督促项目整改纠偏，实现了各层级动态管理。

第六章责任成本计价与核算

第十一条责任成本计价

责任成本计价是根据当期完成工程量和责任成本预算，计算项目当期责任成本收入，作为责任成本核算的依据。

（1）责任成本计价的依据

责任成本计价依据是公司下达的责任成本预算和项目每季度实际完成的工作量。

（二）责任成本计价的时间要求

工区长组织相关人员于季度末月20日对本季度完成工作量进行现场收方，工区工经部25日完成责任成本计价，报经理部审核，公司审批。

（三）责任成本计价的计算方法

1.合同内：

主体工程用责任成本预算单价乘以实际完成工程量；大临措施费按照已发生成本费用计列；责任费用按工期比例计列；安全费和税金按产值计列。

2.合同外：

已计价或已批复的变更按取得价款扣除责任成本点后的金额计列；未批复的变更和材差等合同外费用，以评估后的收入扣除责任成本点后的金额计列。

第十二条责任成本核算

责任成本核算是通过责任成本计价和项目当期实际成本的对比分析，反映项目当期责任成本节超，通过责任成本理论毛利与实现毛利对比，找出责任成本执行差异，分析原因，及时纠偏整改。

（一）核算组织

责任成本核算需要项目各部门共同完成，核算工作由工经部主责，工程部、物机部、财务部配合，部门主要为：

1.工程部：

负责提供完成工程量；

2.物机部：

提供单工号物资、机械消耗，并与分解后的责任成本预算进行匹配。

3.财务部：

提供现场经费、其他直接费、税金等成本，并与分解后的责任成本预算进行匹配。

4.工经部：

提供单工号结算成本，并与分解后的责任成本预算进行匹配；根据各部门提供资料，进行责任成本量价分析。

（二）核算频率

工区每月自行核算，资料报经理部备案；经理部每季度对各工区开展一次责任成本核算。

（三）核算深度

责任成本核算要分析至章节和工号，当时点理论毛利率与实现的毛利率偏差较大时，还要分析至每道工序。

（四）核算成果利用

1.对责任成本核算数量差异，若属于实际发生数量大于责任成本数量时，应通过变更索赔来弥补数量差；若属于超量结算造成，应追究原因，追回超量结算费用，并对相关人员问责。

2.对责任成本核算单价差异，若结算单价大于责任预算单价，应深入分析超价原因，客观原因要采取措施弥补，人为原因造成，追回超量结算费用，并追究相关人员责任。

3.大临措施费成本超支时，应分析超支原因，并采取补救措施。

4.现场经费成本超支时，应从管理角度分析超支原因，制定有效的管理措施，减少后期现场经费支出。

第七章责任成本检查和问责

第十三条经理部每季度组织相关人员对各工区责任成本执行情况进行专项检查，重点对工区V2.0系统使用情况、工料机成本的合理性、大临措施费和现场经费控制等方面进行深入检查，发现问题，深入分析，并督促工区及时整改纠偏，确保各工区成本可控。

第十四条通过季度责任成本专项检查及核算分析，全面了解各工区责任成本执行情况。

对责任成本管理和责任成本完成率较低的单位和个人给予问责和处罚。

罚则为：

（一）责任成本管理

1、未在要求时间内编制责任成本预控书，对工区长罚款1000元、总经500元、工经部长300元。

2、未对公司下达的责任成本预算进行分解或分解后总费用超公司下达责任成本目标，对工区长罚款2000元、总经1000元、工经部长500元。

3、V2.0系统未按期上线或使用过程中存在系统外操作，对工区长罚款1000元、相关部门负责人1000元。

4、未及时进行责任成本核算或核算资料失真，对工区长罚款1000元、工经部长（总经）500元、参与部门负责人300元。

（二）责任成本执行情况

1、时点责任成本完成率在80～90%之间，下达成本管理告知书，并转送后方公司。

2、时点责任成本完成率在50%～80%之间，下达成本管理预警书，并向后方公司建议工区长回公司进行成本交班。

3、时点责任成本完成率低于40%或者亏损的，下达成本管理督办书，并建议后方公司调整工区管理领导班子。

第八章附则

第十五条本办法自文件签发之日起生效。