勘察设计企业薪资模式的案例分析.docx
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勘察设计企业薪资模式的案例分析
勘察设计企业薪资模式的案例分析
华汇治理咨询林勇
本文刊登于《中国人力资源开发》杂志2008年8月号
【摘要】薪酬分配模式的选择，是企业薪酬分配体系的首要内容，因此，通过分析勘察设计企业的薪酬分配模式，对研究企业的分配机制的特点，提供改革与完善的解决思路，具有重要意义。
本文以勘察设计企业目前采纳的几种薪酬分配模式为着眼点，逐一分析各自特点，并进一步指出存在咨询题的根源与解决思路、旨在为勘察设计企业完善薪酬体系提供研究参考。
【关键词】勘察设计；薪酬分配；模式；案例分析
随着众多勘察设计企业纷纷实现体制转型，企业内部治理变革正在悄然兴起，其中，薪资分配模式的调整作为一项重要内容，越来越为企业所关注。
从目前的情形来看，专门多勘察设计企业采纳的是仍事业单位的工资体系加上与产值挂钩的奖金的收入分配模式，我们能够简称为“工资加奖金”模式，也一些企业在尝试实施年薪制，还有部分企业开始实施以差不多工资加岗位和效益工资的结构工资模式。
从与我们交流的许多设计企业来看，目前普遍存在的咨询题是企业对薪资分配的目的和作用等存在认识上的模糊。
一些企业通过第三方咨询公司完成了薪资分配模式的转变，但由于自身认识不清晰、不到位，知其然而不知其因此然，真正实施起来成效并不行，有的反而促使企业内部矛盾尖锐化。
本文通过几个案例，试就这几种分配模式进行分析，供勘察设计企业领导参考。
●1“工资加奖金”模式
目前，这是勘察设计单位中普遍地采纳、比较传统的薪资分配模式。
1.1案例
1.1.1概况
A设计院是北方某工业都市规模最大的建筑设计单位，改制以后，在内部分配上仍旧一直沿用原先事业单位“工资加奖金”的模式：
其中的“工资”部分，A设计院和行业内许多企业一样，采纳事业单位的工资核算发放体系，从总经理到一般职员，彼此间差异专门小。
而且比较固化，在职员的整体收入中比例也较低，对整体收入阻碍较小。
因此，能对职员收入变化起要紧阻碍的是奖金部分。
而在“奖金”部分，A设计院采纳与产值紧密挂钩的提成及平均奖形式。
其中，设计人员等一线生产技术岗位按自身产值以一定比例提成；治理及后勤岗位，从经营层到一般后勤人员，则一律以一线人员的平均奖为基数，按经营层、中层、一般职员等行政治理层级的划分来确定相应系数，两者相乘即能够确定相应人员的奖金。
在设计所、分院等一线部门的分配上，A设计院采纳包干模式，年度伊始，院里事先和一线部门约定：
本年度按一定比例，将该部门所完成的总产值的一块“切”给该部门，作为该部门内部职员的年度收入总额，由该部门自主进行分配，这其中包括部门全体职员的工资、奖金等，也包括该部门当年发生的经营治理费用。
也确实是院里对部门实现职员收入与部门费用的“一脚踢”。
在具体分配上，院里在平常先按统一的工资体系标准，对一线部门职员进行日常预发，等到年终时，按照年初约定的分配方案，将该部门的总体产值直截了当切出一块作为部门可支配总收入，扣除部门费用后，再由部门按内部人员的个人产值情形分配到个人，在个人总收入中扣减平常发放的工资部分，余下的就算作生产技术人员的奖金。
如此，对一线生产人员的奖金分配权就下放到了部门，院里差不多不再干预部门内部分配，产生了所谓的“二级分配”。
1.1.2咨询题
A设计院领导层感到，这种传统的收入分配体系实施到现在，差不多暴露出许多咨询题来，而这些咨询题差不多阻碍到了企业的连续经营：
一是企业内部收入分配平均主义现象严峻，大锅饭顽疾难去，不同层级、岗位、能力的职员之间，收入不能保持合理差距，甚至产生倒挂现象，职员主动性难以真正调动起来；
二是这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和治理提升；治理部门找不准自身定位，自身作用无法发挥和体现，还容易被误认为是生产部门“养”起来的，一线部门与治理部门之间矛盾突出；
三是经营者的酬劳与其岗位责任、风险不匹配，经营者主动性难以发挥；
四是收入分配的通道比较单一，企业进行合理调整的空间狭小，职员缺乏提升动力和通道
......
由此显现一个让A设计院领导困惑的怪现象：
一方面职员收入明显高于当地社会工资水平，另一方面，职员却普遍感受不中意，不公平，企业凝聚力不强，骨干连续流失，专门是最近几年，年年有重要骨干出走。
更严峻的是，一个设计所长的出走，往往会带动一批一线生产技术人员离去，甚至是成“建制”地离职，而流失的骨干转身之间另起炉灶，变成企业的竞争对手，给企业造成专门大损害，也对在职的职员形成专门大的心理冲击。
在这种情形下，A设计院整体形势每况愈下，这家往日的区域市场老头企业，现在专门多时候还竞争只是一些小的设计单位。
为何如此，A设计院却找不到答案。
1.2咨询题的根源
从薪资分配的角度来考察，A设计院存在的上述咨询题，事实上是许多采纳“工资加奖金”分配模式的设计企业普遍存在的，只只是A设计院表现得比较典型。
“工资加奖金”的收入分配方式之因此存在诸多不合理性，根源在于其并未有效地发挥薪资本身在企业运营进展中应当发挥的作用。
1、“工资加奖金”分配模式下，占主导位置的奖金分配是明显的产值导向型，对单位内部具有强烈的产值引导作用，却忽视了生产与经营、技术治理岗位人力资源要素价值和岗位责任的差异，造成治理部门找不到定位，无法居有应有的地位，发挥应有的作用，甚至连“一把手”都沉于具体的生产工作中，而没有精力（一定程度上也是缺乏意识）摸索宏观，抓整体治理。
市场条件下的勘察设计企业已不是原先打算体制下“接单生产”的生产车间型组织了，而是需要以实现系统目标来立足于市场并求得连续进展的独立市场主体。
单纯产值引导使企业整体误入对产值目标的片面追求，而忽视技术、质量、治理等综合目标的实现。
削弱了市场竞争力，难以可连续进展。
2、这种引导也忽视了同为生产岗位的生产技术人员人力资源个体差异，忽略了使得生产技术人员个人之间的能力、水平、体会差异，而这种差异关于提供技术服务产品的勘察设计单位而言，往往意味着产品服务质量、价值的差异，而这单靠产值是难以衡量的。
3、单一衡量标准的收入分配体系也在专门大程度上丧失了薪资的灵活调剂功能，一些企业为平稳收入，缓解矛盾而发放的这补贴、那津贴，最终往往福利化，反而成为企业负担。
4、一线部门的收入包干制，表面上看起来有利于一线部门的生产主动性发挥，但由于公司缺乏整体的配套考核措施，对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。
主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡，要么搞平均主义，从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。
同时，收入包干还会拉开一线职员与公司的距离，使其客观上由“公司人”变成“部门人”，引发其离心倾向。
至于一些单位在采取收入包干时，将一线人员的社保成本也摊入部门或职员可分配收入中，搞“完全”的“一脚踢”，就更容易淡化职员对企业的归属感，使凝聚力下降。
这时候，部门领导出走，就专门容易带走一批一线人员了。
正是由于收入分配没有充分把握企业特点，没有有效发挥薪资本来应该发挥的功能，片而引导乃至误导企业经营治理。
因此，尽管收入分配往往高于当地社会水平，却并不能真正鼓舞职员，反而加剧内容治理纷乱，人心不稳，企业竞争力下降。
●2年薪制模式
2.1案例
勘察设计单位在探究分配体系改革中，出于对原有分配方式平均主义倾向严峻，经营层和骨干鼓舞作用不明显的反思，一些单位推行了年薪制。
不同单位推行的面不一样，有的推行全员年薪制，有的推行关键岗位年薪制，还有的出于人才引进的需要，对一些专门岗位实行年薪制。
从年薪构成来看，往往是基础的固定部分加上考核的浮动部分。
从实施的情形来看，有比较成功的，但也有不尽如人意的。
从笔者所了解的情形来看，下面几个案例中所反映的咨询题，是目前实行年薪制模式设计单位中暴露出来的几个要紧方面：
案例1 全员年薪制
B设计院职员总数才几十人，由于近几年市场环境较好，院里抓住机遇，业务实现了较快增长，为了更好地鼓舞职员，院领导在两年前开始实施全员年薪制。
然而，实施全员年薪制后，企业状况并没有按照院领导的起初设计的意图进展，两年下来，企业领导发觉：
1、年薪制并未真正鼓舞职员，增强职员的中意度
从B设计院实施年薪制的目的来看，无非是期望对相应的职员起到更好的鼓舞作用。
因此，年薪在相应目标期的起始时期（每年年初）便先已框定总额，如此做的动身点是给职员以稳固感，减少职员对以后预期的不确定感。
然而这种稳固感的另一方面，确实是无形中使B设计院的职员有了较高的心理预期，尽管B设计院对其最终的实际兑现事先设置有相应的条件，但年薪总额的概念在职员心目中差不多先入为主，到了年终如果能全部兑现，职员觉得是应该的，而关于不能完全兑现的情形，即使完全出于职员自身的缘故，职员的心理预期也会受到打击，再加上B设计院对目标的考核难免存在如此那样的偏差，如此，尽管院里设定了较高的年薪额度，也无法提升职员的中意度，事实上反而使职员生怨，起不到应有的鼓舞。
2、年薪制并没有带来预期中的绩效提升，甚而产生负面阻碍
B设计院领导有一个共同的感受是，实施年薪制后，不管是生产部门职员，依旧治理部门职员，反而变“懒”了。
一些技术比较复杂、比较困难的工作相互推诿，前用年的那股子干劲反而看不见了，因延误期限或产品差错等导致的客户投诉也多了起来。
随着市场竞争的日趋猛烈，经营者专门是担忧，这种状况连续下去势必严峻阻碍公司进展。
从B设计院的情形来看，职员惰性的产生，一定程度上与职员收入预期的稳固感上升有关，这种稳固感使得一些对年薪制缺乏正确认识的职员产生“反正都能拿到这么多”的思想，主动性反而受到阻碍，加之一些企业的目标考核过于粗放模糊，降低了年薪制的约束作用，更增强了职员“旱涝保收”的感受，结果是职员收入固化，而企业业务没有明显提升，甚至不升反降。
B设计院也曾尝试回过头来降薪，但结果导致骨干流失，企业凝聚力下降。
现在B设计院领导面临分配模式的重新选择，进退维谷。
案例2 针对专门岗位的局部年薪制
与许多企业一样，C公司实施年薪制，是为了更好地吸引人才，因此，C公司对引进人才的收入分配单独实施年薪制，同时设置高于企业正常分配的年薪额度，然而实施过程中，由于两种模式的收入分配结果差异较大，缺乏相应的制度衔接和梯度缓冲，相应的考核机制也比较粗放，引发了其他职员的心理失衡，对年薪制或公布或私下里提出质疑，职员中迷漫着一种不稳固的情绪。
加之C公司的企业文化本身缺乏开放性与包容性，造成对引进人才的排斥，无形中使这些职员处于孤立，增加职员间的矛盾。
结果引进人才“得而复失”。
一番波折后C公司非但未能达到吸引人才，提升团队实力的目的，反而增加了新的内部矛盾，阻碍了企业正常的运营进展。
2.2探讨
年薪制本质上是为了引导适用对象的个体目标与企业的经营目标相一致，减少职务授权和责任监督的成本，产生有效鼓舞。
然而包括以上案例中两家单位在内的许多企业实行起来，会有如此那样的困难，什么原因？
笔者认为，需要就以下咨询题进行探讨
1、实施条件
许多企业实施年薪制，往往注重其国际背景，认为天然具有适用性，却忽视了实施的条件。
我们认为，就处于转型中的勘察设计单位而言，实施年薪制应当先考虑几个条件：
1）稳固的业务环境，即能经受得住实施年薪制后职员观念跟不上可能带来的业务压力。
2）健全的绩效治理，即能保证职员的绩效能得到科学、恰当、公平的评判。
3）正确的观念引导，即引导职员正确认识年薪所内含的责任、压力和风险。
4）良好的文化氛围，即具有开放性，有比较好的内部竞争氛围。
2、适用范畴
年薪制的发端基于企业所有者和经营者的托付代理关系，是为了把经营者的利益与企业所有者的利益联系起来，使两者目标一致，形成对经营者的有效鼓舞和约束。
相应地，年薪制的适用岗位要体现出重要性，承担的责任也要之相习惯，因此其要紧适用对象是企业的中高级经营治理人员和一些对企业核心能力提升有着重要阻碍的核心骨干，而且有关的考核治理必须到位。
对设计企业一样而言，年薪制并不普遍适用于全体职员，专门是关于一些基层的以业务、产值衡量的岗位，适合度更小。
●3体现岗位特性的结构工资模式
目前，一些勘察设计企业开始采纳这类分配模式。
尽管体系的架构不尽相同。
但总体上不外乎由差不多保证部分、岗位考核部分、效益或产值挂钩部分等几部分构成，都比较强调岗位价值和责任、奉献。
因此，能够统称为体现岗位特性的结构工资模式。
3.1案例
差不多保证部分以当地社会最低收入水平，结合职员资历等为依据，保证职员差不多生活工作；静态体现职员工作岗位及资历，属于基础酬劳，相互之间一样差异小，比较固定。
岗位考核部分以岗位层级及隐含的价值评判、岗位社会市场价格、以职员称职考核为标准；体现职员任职岗位所承担的职责、责任、对公司整体目标实现的重要性等，关注岗位价值与任职业绩。
差异较大，有限浮动。
效益奖励部分以财务业绩等客观指标为衡量标准进行考核，体现职员对企业财务效益制造所作出的奉献，关注财务奉献，差异明显，高度浮动。
区分三种情形，一种事实上属于福利功能，一种是工作环境或条件方面的补偿，还有的则是对一些专门情形的鼓舞或补偿。
3.2模式特点分析
D公司实施结构工资制模式后，收入分配的各部分作用、地位与相应的功能得到明确，企业对薪资结构中各部分设置的必要性和合理性的把握变得十分清晰。
而且职员也专门明确自己的收入与工作业绩之间的关系，各安其业，各尽其能，企业内部形成主动向上，和谐有序的进展氛围。
从D公司实施的体会来看，这种结构工资制模式比较好地体现了以下几方面特色：
1、薪资分配强调岗位特性
这种模式按照不同序列的岗位在履行的职责分工、承担责任的性质、范畴、程度以及对企业制造的价值奉献上的差异，在薪资设置与分配的衡量标准与额度上有充分体现。
解决了D公司经营层，专门是要紧经营者难以确定自身薪资的困惑与尴尬，同时，也解决了职能治理部门岗位收入分配的维度与标准咨询题。
2、薪资额度设置能有效拉开差距
一方面是经营层、骨干层与职员层之间拉开差距，另一方面同一层级上，不同部门、不同岗位，也有所差异，如此能够真正反映岗位价值。
同时，薪资额度的确定也考虑到了生产技术人员个体要素差异，更全面体现人力资源要素价值差异，鼓舞职员自我提升。
3、不同岗位序列的薪资弹性不同
在实践中，D公司对有些岗位采纳高浮动低固定的薪资结构，有些岗位则依据特性采纳低浮动高固定的薪资结构，不搞一刀切。
如此做的好处是，比较恰当地体现了不同岗位承担的风险的差异，有利于对职员履职形成主动引导。
4、拓宽职员的提升通道
这种模式着眼于岗位性质分析，将D公司内部客观存在的岗位种类和职员的价值表现种类的多元化，转换成多元序列的分配模式，有经营层序列、治理后勤序列、技术序列、生产操作序列等，如此，能够有效克服许多企业存在的职员提升与进展瓶颈，使得不同能力方向的职员有适合自身的进展通道，并给予相应的收入提升空间，有利于职员各尽所能，促进企业人力资源的优化配置。
5、模式习惯性强，过渡比较容易
相比于年薪制，企业从传统的分配模式转变为结构工资模式，操作上比较容易。
职员观念上也比较能转过弯来，这也正是D公司欣然采纳此模式的一个重要缘故。
更重要的是，从我们服务的众多企业来看，这种模式习惯于不同规模、不同进展时期的企业，实施风险比较小，而且不同序列、不同岗位分配结构的不同，也为企业今后在条件成熟状况下有区别地采纳年薪制制造了条件。
鉴于上述特点，从现时期实践的情形来看，这种结构工资制总体成效比较好，采纳这种模式的勘察设计企业也在持续增加。
●4摸索与建议
4.1对几种模式的实质的摸索
在市场化的经营环境下，企业的运营确实是向市场提供价值的活动，对市场的价值提供决定着企业自身在市场上的生存与进展。
因此，企业经营治理的各种机制、措施，都应当习惯并促进企业的价值制造。
自然，我们对分配模式的实质把握，依旧要回到企业价值制造过程中来探究。
从价值制造的系统性角度来考察，企业的经营运作，实质上是把企业所能运用的包括人力资源在内的各种资源的潜在价值，转化为对利益有关者的价值提供的过程。
从那个意义上来讲，企业本质上能够看作是运用价值、制造价值的组织，是把固化的、个体的、潜在的价值转化为活的、整合的、现实的价值的组织。
对勘察设计企业而言，由于其人本经营的固有特点，有关于其他大部分企业而言，人力资源在企业中的重要性更为突出；人力资源价值，在企业能够发挥的资源价值中，能够讲是占据要紧地位的。
而薪资作为人力资源潜在价值转化为企业价值过程中的一种衡量与映射，其分配模式实质上是企业对内部人力资源价值的评判模式，包蕴着企业对内部职员价值的评判态度和评判标准。
这种评判模式对企业人力资源价值的发挥起导向作用，其合理与否，关乎企业用人机制与鼓舞机制的成败。
从近年来的进展趋势来看，勘察设计行业正在加速市场化，日趋猛烈的市场竞争和日益成熟的市场格局，客观上使得企业越来越需要能够制造多维度的市场价值，以满足多元化的市场需求。
同时，勘察设计企业本身也有着经营治理机制转型的内在需要。
这种内外环境的变化，所包蕴的企业目标的多维度，必定要求其评判体系实现多维度、系统化，也就必定相应地要求作为人力资源价值评判体系的薪资分配模式不能再片面依靠单一、固化的评判标准，而应当作相应的变革调整，
有鉴于此，能够通过比较，揭示出以上三种模式在价值评判方面的实质区别：
（1）“工资加奖金”模式是与原本传统打算特点的企业环境相习惯的，其对价值的衡量是基于打算体系下的行政等级秩序和打算产出量（产值）考核为动身点的，其特点是固化、单一，明显不能满足企业多维价值制造的需要。
（2）年薪制本身能够成为企业多维价值制造的评判体系，但前提是应当具备相应的基础以及与之相配套的比较科学的评判系统。
否则就会如前述案例的情形一样，适得其反。
而这要求企业是一个比较成熟的市场主体，而从现实的情形来看，大多数勘察设计企业尚未具备相应的基础条件。
（3）体现岗位特性的结构工资制模式，实质上是以岗位价值评判为核心的市场化的人力资源价值评判体系，契合勘察设计企业人本经营特点。
而且企业岗位职能的多维性，契合企业价值制造的多维性，再加上该模式具有操作简便，容易被内部各层级职员同意等优点。
因此，客观上能够满足转型中的勘察设计企业经营治理的需要，这也正是许多类似D设计公司的企业能够成功实施的全然缘故所在。
4.2结构工资制模式的实施保证
企业的变革是系统性的，一个方面的变革必定需要其它方面的支持与保证。
企业实施体现岗位特性的结构工资制模式，需要经营治理上有相应的保证条件，其中，以下三方面，笔者认为是比较重要的：
第一是需要树立企业经营的“科学进展观”，即企业应当是综合和谐可连续的进展，而不是单纯以打算产值来衡量的进展，这就需要建立起支撑企业向市场提供多维度价值的系统性的战略目标体系，那个战略目标体系是包含市场业绩、质量、技术、服务、治理、文化等综合的目标体系，这是该模式实施的前提。
第二是建立习惯行业特性和企业实际，基于价值制造、多通道、无缝隙的岗位分工体系与多维度的绩效评判体系，使职员的岗位分工与绩效能得到比较科学和准确的衡量与评判，为薪酬分配提供可靠依据。
第三是营造鼓舞企业内部多维度价值制造的鼓舞平台与文化氛围。
真正发挥职员多方面的才能与主动性，使企业成为人力资源价值得以充分挖掘的高效组织。
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